從事工作流以及相關(guān)開發(fā)已經(jīng)三年。提到工作流，很多人都會想到BPM，想到業(yè)務(wù)流程。對于業(yè)務(wù)流程，我的理解經(jīng)過了一個過程，從最開始對工作流抱有的不切實際的期望，到對BPM的一些看法，再到目前的趨于實際。有一些感觸，也有一些理解。對于業(yè)務(wù)流程管理而言，我想說的是：BPM向左，工作流向右，都不靠譜，或者說它們實際所能描述的流程和這里的業(yè)務(wù)流程根本就風(fēng)牛馬不相及，不是一個概念，唯一的相同點是只不過都叫流程而已。

一、什么是業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)流程是一個技術(shù)術(shù)語，它具有準確的定義：有組織的活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造價值。

這句話很好理解。甚至可以說任何企業(yè)的活動都是以業(yè)務(wù)為主線，以流程為線索串聯(lián)起來的。企業(yè)的規(guī)章制度、操作手冊等都與業(yè)務(wù)流程有著契合點。

二、業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)的意義

業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一種描述，更在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營有著指導(dǎo)意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。這種優(yōu)化的目的實際也是企業(yè)所追求的目標：降低企業(yè)的運營成本，提高對市場需求的響應(yīng)速度，爭取企業(yè)利潤的最大化。

三、業(yè)務(wù)流程也是一個體系

業(yè)務(wù)流程通常的表現(xiàn)形式是流程圖（不是唯一形式），畢竟圖形是最易于理解的一種形式，但似乎我們太關(guān)注于流程圖本身而忽略了其他。除了流程圖之外，業(yè)務(wù)流程還應(yīng)該包括目標和指導(dǎo)方針，這才是一個完整的業(yè)務(wù)流程。在梳理業(yè)務(wù)使用業(yè)務(wù)流程描述時首先要想到的是該流程所要達到的目標，能為客戶創(chuàng)造什么價值，脫離開業(yè)務(wù)目標或者說純粹為描述業(yè)務(wù)而描述業(yè)務(wù)是沒有意義的。同時在制定業(yè)務(wù)流程時也要考慮到該業(yè)務(wù)流程的指導(dǎo)方針，同一個業(yè)務(wù)可能有很多種業(yè)務(wù)流程的描述形式，具體哪一種是最合適的，這里就必須有一個指導(dǎo)方針來進行約束。

四、業(yè)務(wù)流程的特征

1、層次性、逐層抽象

業(yè)務(wù)流程是有層次性的，這種層次體現(xiàn)在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關(guān)系。

這樣一個層次關(guān)系符合人們的思維習(xí)慣，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務(wù)流程的總體運行過程（其中包括了整個企業(yè)的大的戰(zhàn)略），然后對其中的每項活動進行細化，落實到各個部門的業(yè)務(wù)過程，建立相對獨立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程。

業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系一定程度上也反映了企業(yè)部門之間的層次關(guān)系。不同層級的部門有著對業(yè)務(wù)流程不同的分級管理權(quán)限。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業(yè)務(wù)流程。

為使得所建立的業(yè)務(wù)流程能夠更順暢的運行，業(yè)務(wù)流程的改進與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個相互制約、相互促進的過程。

2、以人為本

組織中最重要的部分是人員的工作方式以及構(gòu)成他們每日操作的工作流程。

人是業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動者，組織中的每一個人都會在業(yè)務(wù)流程中充當(dāng)一個角色。通過良好的業(yè)務(wù)流程，每一個人都會有自己清晰的職責(zé)，要求具有良好的溝通協(xié)作意識和團隊意識，明確自己在一個個業(yè)務(wù)流程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?/span>

同時對于參與其中的業(yè)務(wù)流程，每個人員都要有自己的反饋。

首先，每個人員都能查看到這些業(yè)務(wù)流程，他們需要充分理解這些業(yè)務(wù)流程、流程的業(yè)務(wù)意義和目的，這些業(yè)務(wù)流程通過切合他們理解能力的方式（切合業(yè)務(wù)的圖形、說明文字、相應(yīng)的制度、規(guī)范、標準等等）得以展現(xiàn)。

其次，對于流程運行中存在的問題或瓶頸，每個人員都要積極反饋（提出修改的建議，或者在權(quán)限范圍內(nèi)直接修改）以促進流程的持續(xù)改進，業(yè)務(wù)流程的管理和變動不僅僅是業(yè)務(wù)分析人員或管理人員的職責(zé)，每一個員工都要參與其中，否則只有失敗。管理人員和決策層更重要的職責(zé)是制定出業(yè)務(wù)流程的規(guī)則和約束，在這個規(guī)則和約束范圍內(nèi)，員工可以根據(jù)變化的商業(yè)環(huán)境對業(yè)務(wù)流程做出迅速修改，這樣不必等到領(lǐng)導(dǎo)了解情況后再做出決策從而失去機會。

3、對流程運行效益的分析

從企業(yè)投資者的角度來講，好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計必然是能夠為企業(yè)帶來最高利潤的設(shè)計。因此，對業(yè)務(wù)流程的效益分析是評價業(yè)務(wù)流程的一個重要方面。財務(wù)數(shù)據(jù)是最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，但這種分析不一定完全是由數(shù)據(jù)支撐的，有些是不能量化的，比如人員效率等等。

五、業(yè)務(wù)流程管理

良好的業(yè)務(wù)流程管理是保證企業(yè)靈活運營的關(guān)鍵（業(yè)務(wù)流程管理又何嘗不是一種業(yè)務(wù)流程？）。

1、業(yè)務(wù)分析

實際這也是業(yè)務(wù)流程管理最重要的部分。它需要對企業(yè)業(yè)務(wù)有著強大的分析能力，因為業(yè)務(wù)分析對企業(yè)的運營有著重大的指導(dǎo)意義，只有具備了這樣的業(yè)務(wù)分析能力，才能把握住企業(yè)運轉(zhuǎn)的真實流程，而且這種分析能力往往帶有對整個行業(yè)的深刻理解和前瞻性。沒有異議，業(yè)務(wù)分析在于人，與IT無關(guān)。

2、業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進

不僅僅是流程管理人員（管理決策層）根據(jù)運行效益的分析和商業(yè)環(huán)境的分析對流程進行重整。還包括每個員工對其參與的流程的持續(xù)反饋和持續(xù)改進。柔性的業(yè)務(wù)流程。

3、IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程的關(guān)系

IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程并沒有直接的關(guān)系。正如06z在SOA帖子里表達的：soa95%以上的工作是在做業(yè)務(wù)流程的分析解構(gòu)和重整，技術(shù)層面的支持只占5%不到。在落實到技術(shù)層面，你覺得一個soa產(chǎn)品究竟應(yīng)該包括些什么內(nèi)容呢？這些內(nèi)容又能有多少是能夠輔助大家對業(yè)務(wù)流程進行分析和測試，對業(yè)務(wù)元素進行重整和再分配？如果你們真的有這個能力，你們覺得是在這里繼續(xù)開發(fā)軟件過苦日子，還是去開拓商業(yè)咨詢呢？我的觀點是：SOA很美好，但是一落地就變成了小丑。所謂的業(yè)務(wù)流程管理軟件同理。

可以這樣理解：業(yè)務(wù)流程管理是一個很大的命題，IT系統(tǒng)通過信息化對它的子集進行支撐，這里的IT系統(tǒng)包括的范圍很廣泛，包括了所有的企業(yè)應(yīng)用軟件（所有的企業(yè)應(yīng)用軟件都可以看作是對企業(yè)某部分的業(yè)務(wù)流程進行的描述）。業(yè)務(wù)流程管理的核心在于業(yè)務(wù)流程的分析解構(gòu)和重整，這點是所有軟件都不可企及的，關(guān)鍵在于人。至于BPM還是工作流，它們本來就有它們自己的適用范圍，硬要把它提升到業(yè)務(wù)流程管理的高度來宣傳，那就真的和小丑一樣，滑稽而可笑。

關(guān)注下篇：BPM是干什么的