在SearchCIO的這次訪談中，敏捷和精益項目管理專家Joseph Flahiff討論了結合使用精益和敏捷實踐的一些挑戰(zhàn)，以及為什么建立正確的文化，提出正確的問題是項目管理實踐成功的關鍵。
敏捷實踐是如何發(fā)展的？
人們把它應用于軟件開發(fā)以外的領域。我同事有一些人從事ERP實施工作，這個也算是軟件領域，但是并不是軟件開發(fā)，而是軟件實施。另一位客戶做市場營銷，他想搞清楚如何使用敏捷解決他組織中所進行項目方式的問題。還另一位客戶從事物流環(huán)境工程行業(yè)，運輸配貨，他想搞清楚如何利用敏捷來完成工作。好吧，可能你沒有這么考慮。
為什么不呢？要做到更好的項目管理，不管與敏捷或者精益方法有沒有關系，他們應該做些什么呢？
你有一堆問題要解決，這些問題都是你的組織特有的，只有你需要關心如何解決這些問題，而其他人并不需要。要做建立文化的工作是非常困難的，人們建立文化應該做的第一件事就是建立一種氛圍：在人們可能會說“這里需要改革”時，不要對這種說法猛烈抨擊。這種文化氛圍需要關注解決問題，而不是指責他人。
但是，那并不是人們要去的方向。人們會關注敏捷方法，并說：“嗨，敏捷方法有很多成功案例，也有很多不同的聲音，那么我們該如何應用它呢？”他們實際上問了錯誤的問題。他們應該問：“這些問題中有哪些是我們曾經經歷過的？”,“我們如何才能解決這些問題？”Mike Rother的管理著作《豐田卡塔：優(yōu)化的高適應性業(yè)績管理》中談到，同樣的問題在精益環(huán)境中怎樣發(fā)生，在這種環(huán)境中我們會使用“看板管理”（一種項目故事版）或者及時生產（JIT）培訓，以及在制造業(yè)來自精益方法的各種工具，我們努力應用這些工具，但是效果總是不太好。它是一種利用從請求到客戶的連續(xù)流程起作用的工具。問題是我們已經抓住了這個工具，在看板管理的例子中，在人們應該關注問題并考慮如何解決問題時我們使用了該工具。
人們怎樣才能開始看待問題本身，而不是以項目管理方法或者工具的角度去解決問題？
文化改變起來比較慢，但是轉向文化變革的方向我們要做的第一件事就是定義它是什么，你的工作是怎么做的。您所在的組織對于你們的客戶價值何在？你們的客戶（包括內部的和外部的）是誰？作為CIO,你需要弄清楚我的部門價值何在，我的公司價值何在，還有交付，這些價值如何度量？然后再來考察減緩產生價值的問題。接下來，我們要建立一種持續(xù)改進的文化，針對這些問題，一點一滴地向最終解決邁進。
為了解釋文化差異：在豐田公司，Rother描述了豐田汽車如何把存在問題的產品拉到停止生產的行列中。我問我的同事他們認為一天內會發(fā)生多少次停止生產。他們說兩次，四次，也可能是六次。而實際答案是每天有一千次。如果在美國這個數(shù)字下降到700次，我們就以慶祝獲得提升了。而如果在豐田公司降到了700次，經理就會舉行一次全體會議并宣布：“我們的數(shù)字降到700了。這意味著既不會產生退回生產線的不舒服（我們本應該退回的），我們也不會讓自己得到進一步改善。所以讓我們回到數(shù)字1000吧。”
在美國，如果你在PMO（項目管理辦公室）亮紅牌說：“這個實踐是在浪費時間”,你會被扇耳光的。在豐田公司的文化中，你會得到稱贊并且有人會說：“太好了，我們去想辦法搞定它。”
項目經理們在實施敏捷實踐和精益方法結合時，會遇到什么樣的問題呢？
敏捷受精益方法影響非常深。有許多來自于Scrum方法的做法，比如經驗流程控制和錯誤防范，都是精益方法。Scrum的理解、進行中和完成欄本質上也就是“看板管理”.
要整合精益方法和敏捷方法并不是很難。最關鍵的地方是要理解，我們考慮的大部分精益方法是為制造業(yè)開發(fā)的，所以（在制造業(yè)）你會考慮創(chuàng)造許多一樣的產品，而項目活動天生就是一次性的。在實施敏捷時會遇到的另一項挑戰(zhàn)就是它是為產品管理而不是項目管理而設計的。限制范圍的做法對項目來說非常好，但是在產品管理中你會需要擴展范圍，比如提出新想法。另一方面，如果項目經理一直為該項目提出新想法，那么他們對范圍的蔓延是負有一定責任的。這是我們在為組織應用敏捷方法是遇到的基本狀態(tài)，他們在做項目，沒有意識到產品的敏捷性質。
有可能出現(xiàn)一種結合了精益方法和敏捷實踐優(yōu)勢的新方法嗎？有兩全其美的方法嗎？
希望如此吧。那可能會是文化管理或者文化發(fā)展類型的。如果你沒有那種可以放心地說“這里需要改革”的文化環(huán)境，那么你不可能有持續(xù)不斷的改進。我希望在未來，我們可以形成文化管理的良好紀律。（以上由切割機軟件開發(fā)編輯整理于網絡轉載請說明出處 www.gnlaser.com）
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