??? 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通常是臨時組成的一個群體，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是所有項(xiàng)目的第一步，是進(jìn)行個人執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力建設(shè)的基礎(chǔ)。大家的比較一致的想法是希望組建的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該工作團(tuán)結(jié)、目標(biāo)一致、能力互補(bǔ)等等。在目前軟件行業(yè)人員流動性大，管理整體依然不成熟的大環(huán)境下，軟件項(xiàng)目的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建有很多特點(diǎn)。比如項(xiàng)目經(jīng)理在組建團(tuán)隊(duì)方面的權(quán)力有限，對中小項(xiàng)目可能是臨時性、短期性的團(tuán)隊(duì)居多難以有效管理；而中長期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又要面臨嚴(yán)峻的人才流失、后備人才的培養(yǎng)等等問題。當(dāng)然我的水平也難就如何組建項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)，我列出感受較深和比較關(guān)心的一些點(diǎn)，就這些點(diǎn)來和大家交流，向前輩取經(jīng)。
??? 萬事開頭難，組建團(tuán)隊(duì)前考慮清楚需要什么樣團(tuán)隊(duì)，本是個順理成章的事情，但是這卻是我感受最深的一條，因?yàn)檫@一項(xiàng)恰恰是被一些的領(lǐng)導(dǎo)和PM所忽視的。很多時候，尤其是在資源比較有限的情況下，領(lǐng)導(dǎo)們常常很隨便的就決定了一個團(tuán)隊(duì)的組成！我感覺這一點(diǎn)是要注意的地方，從是否需要團(tuán)隊(duì)，到需要多大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的預(yù)期工作時間，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的未來等等問題應(yīng)該逐項(xiàng)思考，明確自己的目標(biāo)，而不是僅僅為了一個眼前的項(xiàng)目，湊夠了人手然后就開工干活。
?? 我見的比較多的是下面這兩種情況：
?? A) 一個項(xiàng)目要開始了，老板和PM整體評估了一下資金、周期、工作量目的情況。項(xiàng)目周期也不是太長，現(xiàn)在開發(fā)部能抽出來的開發(fā)人員有N個，還差M個，給了你個不錯的兵了，半個月內(nèi)PM你抓緊去招M個來吧，招不夠也沒事，項(xiàng)目啟動了接著招就是了。人員就是這樣了，下一步開始開會布置任務(wù)(一般都是以明確需求、寫文檔、技術(shù)準(zhǔn)備開始)，兄弟準(zhǔn)備干活吧。
?? B) 這個活比較重要也比較大，可能要長期搞，老板很重視表示要大力支持，PM有一些討價(jià)的余地。PM開始活動了，別的組的某小伙跟我干過能力不錯，協(xié)調(diào)一下爭取弄過來；也再和老板那強(qiáng)調(diào)一下困難，爭取能多招兩個人（最好是來了就能干的），這樣又能力不行的還有淘汰的余地。假如項(xiàng)目準(zhǔn)備時間還比較充足，公司還可以組織大家共同學(xué)習(xí)做點(diǎn)技術(shù)儲備、組織兄弟們一起吃飯唱歌，出去玩玩什么的增加一下了解、培養(yǎng)一下感情。
?? 可以說很多情況下，組建團(tuán)隊(duì)的選擇余地都是有限的，像B情況的PM一樣能自己挑幾個人，有點(diǎn)時間提前磨合一下團(tuán)隊(duì)已經(jīng)是非常的不易了。一方面是大量的項(xiàng)目需求分析確認(rèn)、技術(shù)準(zhǔn)備的工作需要抓緊開展；另一方面雖然所有的公司和老板都希望能留住核心員工，但又往往力不從心，所以總要有需要磨合的新人參與進(jìn)來等等；總的來說組建團(tuán)隊(duì)需要考慮的問題太多了，可考慮的問題越多，達(dá)到目的的成本就越高。問題就來了，那么多考慮的點(diǎn)該考慮哪些個方面，該如何去把握？
?? 我個人的思考，可以把組建Team的考慮的問題分成幾個層次，針對不同項(xiàng)目特點(diǎn)給自己一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的預(yù)期目標(biāo)。比如考慮分成下面幾個層次：
- 層次二，團(tuán)隊(duì)成員可以相互信任，能團(tuán)結(jié)一致、優(yōu)勢互補(bǔ)；
- 層次三，形成的團(tuán)隊(duì)有共同目標(biāo)，在合理制度激發(fā)下將能積極高效進(jìn)行工作；
- 層次四，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀能符合公司整體的價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)核心人員愿意與公司、團(tuán)隊(duì)一起發(fā)展；
??
??? 對這些問題的分層和設(shè)定自己需要達(dá)到的目標(biāo)可以靈活的進(jìn)行。
??? 對于前面提到的情況A，項(xiàng)目準(zhǔn)備的時間短周期不太長，團(tuán)隊(duì)可能在本期項(xiàng)目完成后就散。在這種情況下，如果我是項(xiàng)目經(jīng)理，在組建團(tuán)隊(duì)時候大概就會只考慮到層次二的問題。先根據(jù)現(xiàn)有的條件把人手湊足了，多摸摸底，大家能力和性格的背景怎么樣，有沒有人可能影響項(xiàng)目組的團(tuán)結(jié)？項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和核心人員目標(biāo)是否明確，大家現(xiàn)有的特長是否能形成互補(bǔ)，能不能滿足項(xiàng)目的各個環(huán)節(jié)的需要？ 如果這些問題都項(xiàng)目開始前項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者需要了解的。如果實(shí)在有困難，那也要達(dá)到層次一的目標(biāo)，即保證人手大概夠用、能清楚項(xiàng)目組成員能力和特長，以便能讓PM合理的分配工作，項(xiàng)目健康的開展。
??? 而比如對于情況B，老板和公司重視，項(xiàng)目本身可能需要著眼于長期的發(fā)展，那么團(tuán)隊(duì)建設(shè)也需要從一開始就要考慮長遠(yuǎn)的發(fā)展，那么我們就可以在達(dá)到層次二的基礎(chǔ)上，更進(jìn)一步考慮層次三、四的問題：是不是所有人都明白自己需要為項(xiàng)目做什么？團(tuán)隊(duì)這些人能不能較長期的接受項(xiàng)目的工作？在現(xiàn)有(或?qū)⒂?的管理制度下他們能不能保持足夠的工作熱情？項(xiàng)目的成員會不會把追求項(xiàng)目的榮譽(yù)當(dāng)成自己的動力？團(tuán)隊(duì)的信心如何，大家的價(jià)值觀是否能和整體的公司文化所一致？團(tuán)隊(duì)的核心成員愿不愿意和團(tuán)隊(duì)、公司一起成長？
?? 上面說的這些當(dāng)然只是站在團(tuán)隊(duì)的組織者考慮問題。那么相反的，在一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建過程中，也應(yīng)該在一定限度內(nèi)允許涉及的人員選擇項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)雙向選擇。做為一個普通項(xiàng)目成員，應(yīng)該站在自己職業(yè)發(fā)展的角度來選擇適合自己項(xiàng)目，這種行為也應(yīng)該得到項(xiàng)目管理者的認(rèn)同。這一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)還是應(yīng)當(dāng)開明一點(diǎn)，因?yàn)樾袠I(yè)中人員流動性大的特點(diǎn)很難回避，如果員工要都能有優(yōu)先利用公司內(nèi)的機(jī)會來實(shí)施自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識話，那么對公司而言也可以實(shí)現(xiàn)老員工合理離職、內(nèi)部新人提高的良性循環(huán)。但是這里有個選擇空間的度的問題，但是大部分情況下面面俱到讓大家都滿意是很難的，有時候需要用靈活的策略、能兌現(xiàn)的承諾去協(xié)調(diào)。
??? 最后，還想談一談作為項(xiàng)目團(tuán)結(jié)組建的負(fù)責(zé)人，對項(xiàng)目成員一定要注意盡量公允，對于任何一種團(tuán)隊(duì)，都是“不犯寡而犯不均”，厚待核心員工而輕視其他團(tuán)隊(duì)成員是極大的錯誤；從另一個角度上說，一個水桶中最短的那塊板子，恰恰是需要重點(diǎn)去關(guān)照和修補(bǔ)的。
聲明：本博客中所有文章均為版主原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請保留作者信息，并請注明出處。