《人件》是與《人月神話(huà)》齊名的書(shū)，promote manager三個(gè)月了，雖然基本是個(gè)掛名manager，也還是惶惶然惡補(bǔ)管理知識(shí)。《人件》是一本一定程度上影響自己價(jià)值觀的書(shū)。下面是一些摘錄和感想，其實(shí)之前既沒(méi)管理經(jīng)驗(yàn)也不具備更多這方面的知識(shí)，所謂感想也只是敢瞎想：
我們的成功源自于良好的、與所有此項(xiàng)工作的參與者之間的人際交往，同樣我們的失敗原因也是由于糟糕的人際交往。
我們傾向于集中精力做技術(shù)方面而不是人際關(guān)系方面工作的主要原因，不是因?yàn)樗匾且驗(yàn)樗菀鬃觥Ｈ绻惆l(fā)現(xiàn)自己關(guān)注的是技術(shù)而不是社會(huì)方面的問(wèn)題，你就相當(dāng)于在一條黑暗的街上丟掉鑰匙，卻到鄰近的另一條街上去尋找。因?yàn)?#8220;這條街上的燈比那條街上的要亮一些”。
對(duì)任何一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，沒(méi)有比因他的積極性不夠而不得不由他的老板來(lái) “補(bǔ)充”的感覺(jué)更令人泄氣了。
人們?cè)谑艿綍r(shí)間重壓的時(shí)候不是工作得更好，只是工作得更快。
在一些日本公司，特別是日立軟件和富士通的一些部門(mén)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在提交他們認(rèn)為還未準(zhǔn)備好的產(chǎn)品上有行之有效的否決權(quán)。甚至不論客戶(hù)是否樂(lè)意接受低于質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)可以堅(jiān)持等到達(dá)到了自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才提交產(chǎn)品。當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理們要承受同樣的壓力：他們正在被催促著提交東西、任何東西，馬上就要！但是足夠的質(zhì)量文化已經(jīng)建立了，因此這些日本經(jīng)理懂得道理而不會(huì)威逼他的部下去滿(mǎn)足于更低的質(zhì)量。
【人在江湖】我平時(shí)也總是這種論調(diào)，不要給程序員太多壓力，永遠(yuǎn)都有quick and dirty的approach,別把大家逼到這個(gè)份兒上.
與經(jīng)理甚至不詢(xún)問(wèn)他們便做出估計(jì)的情況相比較，如果他們能自己做出估計(jì)，程序員的生產(chǎn)力似乎更高一點(diǎn)。如果經(jīng)理和程序員一起做估計(jì)，則結(jié)果傾向于以上兩種情況之間。
當(dāng)他們調(diào)查了預(yù)先沒(méi)有做任何估計(jì)的24個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)力時(shí)，勞倫斯和杰弗雷（Jeffery-Lawrence）在1985年發(fā)表的研究報(bào)告中最令人驚訝的部分是在報(bào)告的最后。這些項(xiàng)目的生產(chǎn)力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)了其它所有的項(xiàng)目。
【人在江湖】對(duì)于有責(zé)任心的人確實(shí)如此，幸好我遇到的大多數(shù)都屬于此類(lèi)。但是假如有的人天生就沒(méi)有責(zé)任心，怎么辦涅？我不是神父，改變不了人的靈魂。你要能改變?nèi)说撵`魂，還用監(jiān)獄干什么。
經(jīng)理的職能不是強(qiáng)迫人們工作，而是讓人們有可能工作。
【人在江湖】嚴(yán)重同意。反對(duì)那種組織一堆a(bǔ)ctivity風(fēng)格的管理，一天開(kāi)仨會(huì)，盡是碎片時(shí)間踏不下心來(lái)，一整天啥都干不了。一直努力創(chuàng)造條件，盡量節(jié)省隊(duì)員的時(shí)間，讓大家心無(wú)旁騖地工作。花很多時(shí)間幫助隊(duì)員trouble shooting, 注重分享實(shí)用的tips并總結(jié)文檔，重視優(yōu)化開(kāi)發(fā)環(huán)境，曾經(jīng)獨(dú)創(chuàng)性地把jetty引入團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)環(huán)境中，方便程序員的日常工作。跟UI designer溝通，申請(qǐng)icon, 應(yīng)對(duì)組外同事基本都是自己做，為了能讓大家少受打擾，同事在忙的時(shí)候，我甚至去幫他收快遞！我分明是搞家政服務(wù)的，太善良了，自己都感動(dòng)了。
吉爾伯定律向你許諾度量不是免費(fèi)的或者甚至不是廉價(jià)的，而且它可能不是完美的，只是比沒(méi)有什么東西更好。
【人在江湖】這是時(shí)常思考的問(wèn)題，只是一直沒(méi)有明確答案。度量確實(shí)很花成本，不舍得這成本容易盲目，大量花成本又確實(shí)可惜，還在探索中...
最有價(jià)值的人開(kāi)始意識(shí)到不是因?yàn)樗麄兊恼嬲齼r(jià)值而受賞識(shí)，意識(shí)到他們的工作貢獻(xiàn)還不如剪短的頭發(fā)和領(lǐng)帶重要，他們可能會(huì)離開(kāi)。
【人在江湖】團(tuán)隊(duì)里有個(gè)兄弟，媽的，天天遲到一個(gè)半小時(shí)，上班也經(jīng)常消失不見(jiàn)，但是技術(shù)工作很負(fù)責(zé)，干活兒也確實(shí)猛，團(tuán)隊(duì)需要他發(fā)飆的時(shí)候能干到下半夜。不想打壓他的熱情。麻煩在于，會(huì)有顧慮我的老板會(huì)不會(huì)質(zhì)疑我不約束紀(jì)律不作為。倒是不擔(dān)心這樣的人會(huì)影響氛圍，沒(méi)人會(huì)攀比，即使某天有人跟他攀比，我會(huì)說(shuō)，你能把工作做成這個(gè)樣子你紀(jì)律也隨便！
如果你為“拯救斯奈爾達(dá)特基金會(huì)”或 “第一菲伯羅尼神圣純潔教堂”或其它公司工作，這些公司的職員因?yàn)楣餐男拍疃Y(jié)合在一起，那么你可能可以依靠職員在公司目標(biāo)上的親合力。否則忘記親合力一事。面對(duì)利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，執(zhí)行委員會(huì)熱情高漲。但是對(duì)于位于底層的人而言，這個(gè)同樣的目標(biāo)只是個(gè)小小的土豆而已。
【人在江湖】協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是很核心的工作，程序員的工作熱情傷不起。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目的不是達(dá)到目標(biāo)而是向目標(biāo)看齊。
【人在江湖】這是我認(rèn)為整本書(shū)里，對(duì)自己?jiǎn)l(fā)最大的一句話(huà)！
你不能防止手下的無(wú)能。如果你的員工不能勝任手頭的工作，你將會(huì)失敗。當(dāng)然，如果你的人不勝任工作，你可能會(huì)用新人。但是一旦你已經(jīng)決定與一個(gè)既定小組一起工作, 你最好的策略是相信他們。除此之外，采取任何保證成功的防范措施只會(huì)使事情更糟。
如果你是經(jīng)理，當(dāng)然你正在想你的判斷比你的手下更好，你有更多的經(jīng)驗(yàn)，而且你可能有比他們更出色的水準(zhǔn)；正因?yàn)槿绱耍悴懦蔀榻?jīng)理的。如果不插入你的個(gè)人判斷，在項(xiàng)目的任何一點(diǎn)上，你的人都更有可能出差錯(cuò)。那么該做什么？讓他們出一 些差錯(cuò)。這并不意味著你在很偶然的情況下不能撤銷(xiāo)一個(gè)決定或者給項(xiàng)目下特別的指令。但是如果員工終于相信不允許他們自身出差錯(cuò)，那么你不信任他們的消息就會(huì)顯而易見(jiàn)地傳開(kāi)來(lái)。除此之外，再也沒(méi)有其他消息更會(huì)抑制團(tuán)隊(duì)形成了。
【人在江湖】風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)然需要控制，任由隊(duì)員犯錯(cuò)對(duì)他自己對(duì)團(tuán)隊(duì)都不好。看到上面這段話(huà)，一下就想起曾經(jīng)在項(xiàng)目管理培訓(xùn)課上，學(xué)到一個(gè)技巧，"讓他人感覺(jué)主意是他想到的"。溝通工作的時(shí)候，盡量循循善誘或許是比較兩全的辦法。
共同點(diǎn)是，好的經(jīng)理會(huì)為團(tuán)隊(duì)提供頻繁而又容易一起實(shí)現(xiàn)成功的機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)可以是很小的、起向?qū)ё饔玫淖臃桨福蚴痉叮凳镜龋梢允鞘箞F(tuán)隊(duì)快速養(yǎng)成一起去獲得成功習(xí)慣的任何東西。最好的成功是沒(méi)有明顯管理的成功，在這樣的成功中，團(tuán)隊(duì)工作起來(lái)如同一個(gè)親切的同事集體。
【人在江湖】team building的時(shí)候成功消滅桌上所有的菜？團(tuán)隊(duì)每個(gè)季度有約1.7k team building預(yù)算，我的目標(biāo)是一分不剩全花光，相對(duì)team building的小錢(qián)，團(tuán)隊(duì)玩兒舒服了把工作做好，多賣(mài)幾個(gè)license才對(duì)公司賺錢(qián)最重要。那種算計(jì)給公司省team building錢(qián)的我覺(jué)得是娘們兒組。
以下是一些傾向于產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)自殺性負(fù)作用的管理行為：
* 年薪或績(jī)效考評(píng)
* 目標(biāo)管理（MBO）
* 褒獎(jiǎng)出色完成任務(wù)的某些員工
* 獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金、紅利與績(jī)效掛鉤
* 用幾乎任何形式測(cè)量績(jī)效
但在這停一下，這些正是那些經(jīng)理們花費(fèi)那么多時(shí)間甚至他們的大多數(shù)時(shí)間做的事情嗎？悲哀得很，正是。而且這些行為很可能就是團(tuán)隊(duì)自殺行為。
愛(ài)德華茲·戴明（W. Edwards Deming）在1982年出版的書(shū)《走出危機(jī)》中，他提出了他的廣為遵循的“十四點(diǎn)”。其中第12B點(diǎn)幾乎被看成后車(chē)之鑒的反思。
拆除那些會(huì)剝奪管理人員和工程人員為技藝感到驕傲的權(quán)利的障礙。這就（尤其）意味著廢除年薪、績(jī)效考評(píng)和目標(biāo)管理。
即使認(rèn)同戴明觀點(diǎn)的人，也在這點(diǎn)上深受困擾。他們也只剩下喘氣的功夫了。[p37]到底我們應(yīng)該做些什么？
戴明的觀點(diǎn)是目標(biāo)管理（MBO）或相類(lèi)似的行為是在管理上的一種逃避。用簡(jiǎn)單的外來(lái)的激勵(lì)因素去刺激績(jī)效，經(jīng)理們總是為他們自己開(kāi)脫罪責(zé)，例如在投資，直接的人員動(dòng)力 ，周到的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，人員的保留，以及將來(lái)的工作程序的分析和再設(shè)計(jì)等更難的事情上。
我們這兒的觀點(diǎn)說(shuō)得比較窄：任何不同程度地獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的行為可能會(huì)促成競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)理們需要采取措施減少或抵消這種影響。
【人在江湖】同意，團(tuán)隊(duì)氛圍越好，越要無(wú)為而治。但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)失去平衡的時(shí)候，我覺(jué)得這些手段很難避免。
每個(gè)地方的公司都有攀登更CMM等級(jí)的壓力。明天他們會(huì)執(zhí)著地追求現(xiàn)行等級(jí)向更高級(jí)別的躍進(jìn)，或別的什么。這就是黑暗面，因?yàn)樗鼤?huì)誘導(dǎo)低風(fēng)險(xiǎn)的一味保平安的行為，所以這些項(xiàng)目是低利潤(rùn)的。
【人在江湖】這是個(gè)很好的觀點(diǎn)。技術(shù)管理需要對(duì)技術(shù)有insight，管理者需要理解那些值得冒的風(fēng)險(xiǎn)并且淡然承受難以避免的失敗。
威廉·布瑞奇（William Bridges）在《管理變革》（Managing Transitions）一書(shū)中建議我們從不要去貶低我們的舊方法。相反，我們需要把舊方法作為幫助產(chǎn)生改變的一條途徑來(lái)慶祝。例如：
“朋友們，核心圖形系統(tǒng)（CGS）中的中心導(dǎo)航系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了14年。我們估計(jì)它已經(jīng)完美地處理了1000000次起飛和降落。硬件平臺(tái)在技術(shù)上已經(jīng)陳舊了，有些新的遙感技術(shù)我們可以利用。現(xiàn)在我們有機(jī)會(huì)重新設(shè)計(jì)和重新建立整個(gè)系統(tǒng)。我們需要你們和你們這些年來(lái)在核心圖形系統(tǒng)方面的成功經(jīng)驗(yàn)上獲得的專(zhuān)門(mén)技術(shù)來(lái)幫助我們成功。”
【人在江湖】Nice tips.