�??xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="yes"?><rss version="2.0" xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/" xmlns:trackback="http://madskills.com/public/xml/rss/module/trackback/" xmlns:wfw="http://wellformedweb.org/CommentAPI/" xmlns:slash="http://purl.org/rss/1.0/modules/slash/"><channel><title>&#20037;&#33609;&#22312;&#32447;&#26032;&#36164;&#28304;&#44;&#22269;&#20135;&#31934;&#21697;&#22269;&#20135;&#19977;&#32423;&#22269;&#20135;&#26222;&#36890;&#35805;&#19977;&#32423;&#44;&#31934;&#21697;&#35270;&#39057;&#19968;&#21306;&#20108;&#21306;&#19977;&#21306;&#22235;&#21306;</title><link>http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/12/116953.html</link><dc:creator>tanzek</dc:creator><author>tanzek</author><pubDate>Sat, 12 May 2007 03:48:00 GMT</pubDate><guid>http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/12/116953.html</guid><wfw:comment>http://www.aygfsteel.com/tanzek/comments/116953.html</wfw:comment><comments>http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/12/116953.html#Feedback</comments><slash:comments>0</slash:comments><wfw:commentRss>http://www.aygfsteel.com/tanzek/comments/commentRss/116953.html</wfw:commentRss><trackback:ping>http://www.aygfsteel.com/tanzek/services/trackbacks/116953.html</trackback:ping><description><![CDATA[<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在职业生涯中�Q�仅仅因��Z��工作������q�不能够保证你在公司�E�x��提升。不���是否公正，你必��要考虑其他一些因素�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 下面是媄响晋升和�ȝ��事业发展的十大因素： </p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1. 不了解公��ؓ什么雇佣你 <br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 各�񔽎�理人员之所以能够存在，只有一个原因：�l�持老板的�Ş象。你要是不相信，可以问问你的上司。如果你是老板�Q�那么，去问问你的股东们�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2. 不能�q�速诏彻老板的意�?<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如果事情与你的上司有��x���Q�犹豫不决会对你的事业��生媄响。你若对上司的命令不能及时反应，他��M����C��你，而且会媄响你的声誉�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 比如老板��_��&#8220;史密斯干�z�M��行，把他辞了�?#8221;你可能会见义勇�ؓ��Cؓ他辩解。但专横的老板�q�不认�ؓ�q�是一�U�美��P��相反他会看作是反抗。假设你�q�迟不执行上司的命��o�Q�也�怸�久以后被扫地出门的不仅仅是史密斯了�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 3. 忽视彼得原则 <br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 彼得原则是说�Q�在�{���制度中，每个人都有可能被提升��C��所不能胜�Q的位�|�。几乎�h人都知道�q�条定律�Q�但很少有�h认�ؓ此定律对自己也适用。水�q�低下的�l�理则会很快辑ֈ��q�个极限。员工们�l�常习惯对一个晋升的��Z���q�行争夺。但�q�不是每个晋升都�W�合你的利益。不�W�合你专长的晋升�Q�只会加速你职业生��中的彼得原则。我多次看到不少�����销售�h员经历过�c�M��情况。他们非常能�qԌ��于是公司觉得应该提拔他们担�Q销售经理。��o我吃惊的是很多销售�h员不���自己对���理别�h多么没兴���，都欣然接受了新的职务。到头来�q�种安排使每个�h都受��C��伤害�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 4. 对企业文化的忽视 <br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; &#8220;企业文化&#8221;一词已�l�被用滥了，不过�q�是公司内的实际生活。当大家都穿白衬衫时�Q�很明显�Q�你不会�ȝ��高领毛衣�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如果大家习惯合作�Q�你自然不会��d��风头�Q�如果大家每天都工作12���时�Q�你也不会早9�?的工作；如果你一定要与大家不一��P��那么�Q�就应该处处���过别�h�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 5. 希望得到所有�h的好�?<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 最好的�ȝ��当然受到别�h的尊敬，也可能受到别人的爱戴。但如果你打������l�做出坚定而有正确的决�{�，��׃��能太��x����Z��对你的看法。决�{�应该根据实际情冉|�����定�Q�而不是你的同情心和个人感情。千万不要�ؓ了得到大家的好感而��决策产生偏差。一个�h不可能会使所有�h满意�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 6. 实施有效的自我保�?<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; �l�织机构的最高领��g�h变化的目的是打算�q�一步改善这个组�l�结构，而不是与个�h有什么恩怨�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 许多�l�理��Z���怿��q�一炏V��他们��M��个�h的角度来看待�q�一变化。于是，他们对于到来的新领导抱有抵触情��A�Q�这样以来新领导也会产生抵触情��A。结果谁��p�|呢？ </p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 7. 在公共场合随便说�?<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 许多��Z��所以不成功�Q�是因�ؓ�q�于��M��别�h。如果你必须們֐��Ҏ��个同事或某个上��的看法，最好是留着回家去说。尖�ȝ��话会很快传到你老板的��x��里，�l�果倒霉的只能是你�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 8. 行动自相矛盾反复无常 <br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在绝大部分日帔R��题解决中�Q�最需要的是扎实的、稳妥的判断�Q�而不是创造性�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 对你的上司和下属来讲�Q�你的反复无常是最令�h恼火的。今天对受到的挫折大发脾气，明天对同��L��问题又从容对待，会让�����得你�q��h不可靠�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 9. ���错误推到别����n�?<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 犯了错误要勇于承认，�q�没有什么不妥。出了错既不要埋怨别人，也不要迁怒于别�h。当�Ӟ��也不要养成不断犯错误�Q�不断承认的坏习惯�?</p>
<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 10. 让部下干你自�׃��愿干的事�?<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如果你不能��n体力行，只让别�h加班��׃��合适。同��P��你不是时时注意指��g��的部下，你就别指望他们按照你所要求的方式工作。（完）<br>&nbsp;<br>[Traceback]: <a >http://psyche.netbig.com/p1/p12/1913/20010622/105200.htm</a></p>
<img src ="http://www.aygfsteel.com/tanzek/aggbug/116953.html" width = "1" height = "1" /><br><br><div align=right><a style="text-decoration:none;" href="http://www.aygfsteel.com/tanzek/" target="_blank">tanzek</a> 2007-05-12 11:48 <a href="http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/12/116953.html#Feedback" target="_blank" style="text-decoration:none;">发表评论</a></div>]]></description></item><item><title>马上���p�����d���?~</title><link>http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/06/115638.html</link><dc:creator>tanzek</dc:creator><author>tanzek</author><pubDate>Sun, 06 May 2007 15:53:00 GMT</pubDate><guid>http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/06/115638.html</guid><wfw:comment>http://www.aygfsteel.com/tanzek/comments/115638.html</wfw:comment><comments>http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/06/115638.html#Feedback</comments><slash:comments>0</slash:comments><wfw:commentRss>http://www.aygfsteel.com/tanzek/comments/commentRss/115638.html</wfw:commentRss><trackback:ping>http://www.aygfsteel.com/tanzek/services/trackbacks/115638.html</trackback:ping><description><![CDATA[<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;历时三年勤工助学工作�l�于快有了结���了�Q�回想着�q�三�q�的�l�历�Q�再仔细�Ҏ��一下三�q�前后的自己�Q�发现还真让自己吃了一惊�?br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;三年前，一个仅带着太多�q�运�Q�带着许多热情的学生进入了大学之门�Q�性格上胆���不敢做军_���Q�带着太多���好的校园梦惟뀂一�ơ偶然的原因�Q�参加了一�ơ勤工助学的工作招聘会，再一�ơ的�q�运�Q�让我进入了如今的这个我�q�在工作的部门�?br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;�q�三�q�来�Q�也不能���得清自己做了多���事情，付出了多���精力。唯一能够���得清的���是自己收获了多���东西，改变了多����?br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;很庆�q�，能够有一个这样子的锻炼机会，让我不仅从技术员、技术组长，到现在的��M�Q�Q�一个完全的基层上升�q�_���Q�虽然不能说获得了多���工作经验，成就了多大的自我�Q�但是可以肯定的是：我真的已�l�和以前完全不同了，思考的角度和方式也都有了很大的改善�?br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;如今�Q�马上就要离开�q�里了，也说不上什么舍得不舍得�Q�因��Z��一开始进来就知道自己必须哪一天离开的，而且也看了那么多�ơ的学长、学姐、同事们的离开�Q�也没有太多的在意了�?br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;��x��哦，应该�q�是有机会经常回来看看的�Q�希望这里一切都好哦�Q�更希望�q�一切能够在以后的工作�h员手中有更大的发挥空间。嘿�ѝ��。�?br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;好了�Q�就留这么多吧！�Q�唉�Q�这说话�q�是不行哪！~嘿嘿�Q�~�Q?/p>
<img src ="http://www.aygfsteel.com/tanzek/aggbug/115638.html" width = "1" height = "1" /><br><br><div align=right><a style="text-decoration:none;" href="http://www.aygfsteel.com/tanzek/" target="_blank">tanzek</a> 2007-05-06 23:53 <a href="http://www.aygfsteel.com/tanzek/archive/2007/05/06/115638.html#Feedback" target="_blank" style="text-decoration:none;">发表评论</a></div>]]></description></item></channel></rss>                               <footer>
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