1、 彼得原理
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級(jí)或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級(jí)。彼得原理是美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個(gè)結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長(zhǎng)后，卻無(wú)法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對(duì)一個(gè)組織而言，一旦相當(dāng)部分人員被推到其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)本人的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
這個(gè)問(wèn)題其實(shí)是普遍存在的，就不多說(shuō)了。但是還有一種情況就是，上司總是趨向于把你放在你能力暫時(shí)達(dá)不到的職位。而過(guò)一段時(shí)間之后，你會(huì)通過(guò)壓力、調(diào)節(jié)、學(xué)習(xí)等來(lái)達(dá)到與該職位要求相符的能力。這樣便達(dá)到了個(gè)人的提高。兩種情況其實(shí)都有道理，還是因人而異。決定性因素是領(lǐng)導(dǎo)看人與用人的標(biāo)準(zhǔn)。
2、 酒與污水定律
酒與污水定律是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛，爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)。
我們部門有這樣的人，之前差點(diǎn)把所有花瓶都打了，還好，及時(shí)把這頭驢子栓起來(lái)才防止了損失的進(jìn)一步擴(kuò)大。對(duì)于這個(gè)理論，我深有體會(huì)。作管理，要及時(shí)的發(fā)現(xiàn)身邊誰(shuí)是這頭搞破壞的驢子。找到這頭驢子之后的措施倒是簡(jiǎn)單得多了。
3、 木桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是相對(duì)而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。
與你合作的同事、受你支配的下屬其實(shí)都是各個(gè)不同長(zhǎng)短的板子，絕對(duì)不可能有一樣齊的情況，除了對(duì)于特別矮的板子要剔除之外，我們要作的就是讓相對(duì)較矮的那塊板子提升高度。一直這樣循環(huán)往復(fù)，你的桶子里面裝的水將越來(lái)越多。
另外現(xiàn)在除了木桶定律之外，還有一個(gè)箍桶理論。
木桶能裝多少水，除了木板的高低之外，還有各個(gè)板子之間的緊密程度。如果板子都很高，但是之間的縫隙很大，那么水一樣會(huì)從中間漏出來(lái)。這個(gè)箍，就是團(tuán)隊(duì)合作。我非常重視這個(gè)箍。
4、 馬太效應(yīng)
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國(guó)王遠(yuǎn)行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們?nèi)プ錾猓任一貋?lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國(guó)王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他10座城邑。第二個(gè)仆人報(bào)告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國(guó)王獎(jiǎng)勵(lì)他5座城邑。第三仆人報(bào)告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國(guó)王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應(yīng)，反應(yīng)當(dāng)今社會(huì)中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢(shì)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。
不要抱怨這個(gè)世界為什么不公平，因?yàn)檫@個(gè)世界從來(lái)就沒(méi)有公平過(guò)。
5、 零和游戲原理
零和游戲是指一項(xiàng)游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績(jī)永遠(yuǎn)為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀(jì)，人類經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠(chéng)合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。
6、 華盛頓合作規(guī)律
華盛頓合作規(guī)律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們?nèi)齻€(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結(jié)果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。 我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內(nèi)耗過(guò)多。
跟箍桶原理類似的，這也是強(qiáng)調(diào)了合作的重要性。
7、 手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
我個(gè)人覺(jué)得這個(gè)是在管理中最容易出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)，也是最難以解決的。因?yàn)檫@個(gè)的問(wèn)題出在管理層，管理層的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對(duì)下屬員工造成的影響是巨大的。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、懲罰標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，不同領(lǐng)導(dǎo)不一樣，同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待不通員工標(biāo)準(zhǔn)不一樣，這都是會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)士氣的重要因素，因此，作為中間管理層，最應(yīng)該做好的是與上級(jí)統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)不要輕易的懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)下屬，評(píng)定好事情的級(jí)別再做出獎(jiǎng)懲反應(yīng)也不遲。
8、 不值得定律
不值得定律最直觀的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。 因此，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強(qiáng)的職工單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚(yáng)；讓依附欲較強(qiáng)的職工，更多地參加到某個(gè)團(tuán)體*同工作；讓權(quán)力欲較強(qiáng)的職工，擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
9、 蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對(duì)待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無(wú)端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過(guò)），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對(duì)新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對(duì)于成長(zhǎng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對(duì)的課題。
對(duì)于剛出校園的學(xué)生來(lái)說(shuō)，一般都有一些通病：自命不凡，激情四射，驕傲浮躁，不甘心作配角等。采用蘑菇管理其實(shí)是對(duì)畢業(yè)生的磨練，我很贊成使用這種方法來(lái)對(duì)待畢業(yè)生。
10、 奧卡姆剃刀定律
12世紀(jì)，英國(guó)奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認(rèn)確實(shí)存在的東西，認(rèn)為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應(yīng)當(dāng)被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認(rèn)為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數(shù)百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律要求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應(yīng)自然，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才能把事情處理好。
11、 墨菲定律
１９４９年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個(gè)倒霉蛋，不經(jīng)意間開(kāi)了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會(huì)弄糟。”
這句話迅速流傳，并擴(kuò)散到世界各地。在流傳擴(kuò)散的過(guò)程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個(gè)最通行的形式是：“如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會(huì)發(fā)生，并引起最大可能的損失。”
這就是著名的“墨菲定律”。
12、 破窗理論
美國(guó)政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林經(jīng)過(guò)觀察提出了“破窗理論”。
如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒(méi)有及時(shí)修復(fù)，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會(huì)滋生、蔓延。
“破窗理論”更多的是從犯罪的心理去思考問(wèn)題，但不管把“破窗理論”用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，必須及時(shí)修好“第一扇被打碎玻璃的窗戶”。
13、 雷鮑夫法則
提出者：美國(guó)管理學(xué)家雷鮑夫
在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：
l 最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤
l 最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事
l 最重要的六個(gè)字是：你的看法如何
l 最重要的五個(gè)字是：咱們一起干
l 最重要的四個(gè)字是：不妨試試
l 最重要的三個(gè)字是：謝謝您
l 最重要的兩個(gè)字是：咱們
l 最重要的一個(gè)字是：您
14、 牢騷效應(yīng)
凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒(méi)有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。
提出者：美國(guó)密歇根大學(xué)社會(huì)研究院
點(diǎn)評(píng)：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對(duì)待牢騷卻總是正確的。
15、 “一分鐘”管理法則
目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容包括一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。具體地說(shuō)：1、“一分鐘目標(biāo)”，就是要求企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)隨時(shí)記在一張紙上，每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣不僅便于每個(gè)人明確自己為何而干、如何去干，而且還可以據(jù)此定期檢查自己的工作業(yè)績(jī)；2、“一分鐘贊美”，就是領(lǐng)導(dǎo)要花費(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，及時(shí)對(duì)員工的業(yè)績(jī)加以贊美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵(lì)和鞭策作用，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其不斷向完美的方向發(fā)展；3、“一分鐘懲罰”，是指對(duì)于應(yīng)該做好但卻沒(méi)有做好的事情，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)，達(dá)到“懲前毖后、治病救人”的效果，避免類似錯(cuò)誤的再度發(fā)生。
16、 “熱爐”法則
“熱爐”法則不僅形象地闡述了規(guī)章制度的權(quán)威性，而且活靈活現(xiàn)地描述了懲處所需掌握的原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的，這就是懲處的警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷，這就是規(guī)章制度的權(quán)威性。也就是說(shuō)只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷，這就是懲處的即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。（4）不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷，這就是規(guī)章制度的公平性原則。
17、 “金魚(yú)缸”法則
金魚(yú)缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個(gè)角度觀察，里面的情況都一清二楚，這就是管理上的“金魚(yú)缸”法則。“金魚(yú)缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者必須增加規(guī)章制度和各項(xiàng)工作的透明度。各項(xiàng)規(guī)章制度和工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于員工的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。同時(shí)，員工在履行監(jiān)督義務(wù)的同時(shí)，自身的主人翁意識(shí)和責(zé)任感得到極大的提升，而敬業(yè)、愛(ài)崗和創(chuàng)新的精神也必將得到升華。
18、 “南風(fēng)”法則
“南風(fēng)”法則也稱“溫暖”法則，源于法國(guó)作家拉封丹寫過(guò)的一則寓言：北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰(shuí)能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先吹得人寒冷刺骨，結(jié)果行人為了抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人覺(jué)得溫暖如春，隨之開(kāi)始解開(kāi)紐扣，繼而脫掉大衣，最終南風(fēng)獲得了勝利。這則寓言形象地說(shuō)明一個(gè)道理：溫暖勝于嚴(yán)寒、柔性勝于剛性。領(lǐng)導(dǎo)者在管理中運(yùn)用“南風(fēng)”法則，就是要尊重和關(guān)心員工，以員工為本，多點(diǎn)“人情味”，少點(diǎn)官架子，盡力解決員工日常生活中的實(shí)際困難，使員工真正感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)他們工作的積極性。
19、 “刺猬”法則
“刺猬”法則講的是：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。可因?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，刺得對(duì)方怎么也睡不舒服。于是它們離開(kāi)了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到了一個(gè)合適的距離，既能互相獲得對(duì)方的溫暖又不致于被扎。“刺猬”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。心理學(xué)研究認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，就應(yīng)該與員工保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行為，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，并在工作中喪失原則。事實(shí)上，霧里看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺(jué)，管理上也是如此。一個(gè)原本很受員工敬佩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往由于與員工“親密無(wú)間”，就會(huì)使自己的缺點(diǎn)顯露無(wú)遺，結(jié)果在不知不覺(jué)中喪失了嚴(yán)肅性，不利于對(duì)其更進(jìn)一步的管理。另外，“刺猬”法則還啟示我們，彼此間的親密協(xié)作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，盡管每個(gè)人都有其特點(diǎn)和個(gè)性，但各自為戰(zhàn)在工作中卻是不可取的，“獨(dú)木難成林”、眾人劃槳開(kāi)大船就是這個(gè)道理。線務(wù)局的工作千頭萬(wàn)緒，各位局領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員，各區(qū)域局、各部室都要各司其職、各負(fù)其責(zé)、立足本崗、發(fā)揮作用，同時(shí)也要注意分工不分家、補(bǔ)臺(tái)不包辦、到位不越位，切實(shí)形成合力、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。
20、 “青蛙原理”
關(guān)于“問(wèn)題管理”有個(gè)著名的“青蛙原理”，說(shuō)的是如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙肯定會(huì)馬上跳出來(lái)。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會(huì)在不知不覺(jué)中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。這個(gè)原理是用來(lái)形容企業(yè)中存在的兩種性質(zhì)的問(wèn)題，即顯性問(wèn)題和隱性問(wèn)題。人們對(duì)顯性問(wèn)題的反應(yīng)就如同青蛙對(duì)沸水的反應(yīng)一樣，會(huì)馬上采取相應(yīng)的措施，及時(shí)地將其扼殺在萌芽狀態(tài)；而隱性問(wèn)題由于自身的隱匿性，不易被發(fā)現(xiàn)，往往是等到發(fā)現(xiàn)時(shí)，已經(jīng)對(duì)企業(yè)釀成了嚴(yán)重的損失。這就啟示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問(wèn)題日積月累的結(jié)果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務(wù)員在巡回或隨工配合中的麻痹大意有關(guān)，聽(tīng)任一些小問(wèn)題長(zhǎng)期自由發(fā)展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時(shí)刻關(guān)注潛在的問(wèn)題，而不是等小問(wèn)題變大了、危機(jī)降臨了再臨時(shí)抱佛腳。
21、 鯰魚(yú)效應(yīng)
“鯰魚(yú)效應(yīng)”來(lái)自一個(gè)古老的傳說(shuō)：一個(gè)小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚(yú)（一種比較懶的魚(yú)）為生。但由于捕魚(yú)點(diǎn)距離陸地比較遠(yuǎn)，漁民捕的魚(yú)運(yùn)回漁村時(shí)，往往死掉大半，很難賣出好價(jià)錢。只有一個(gè)漁翁，他運(yùn)回陸地的魚(yú)，都是活的，總能賣出好價(jià)錢，但是他從來(lái)不讓人看他的魚(yú)艙。直到他死后，好奇的村民才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)他的魚(yú)艙里總是放著一條鯰魚(yú)。由于鯰魚(yú)是以捕食沙丁魚(yú)為生，所以鯰魚(yú)在魚(yú)艙里會(huì)不停地追逐沙丁魚(yú)，結(jié)果一些老弱的沙丁魚(yú)被吃掉，但其他的沙丁魚(yú)由于總在不停游動(dòng)，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚(yú)靜止不動(dòng)，結(jié)果一大半都會(huì)死掉。這個(gè)傳說(shuō)告訴我們一個(gè)淺顯的道理：“生于憂患、死于安樂(lè)”，如果一個(gè)企業(yè)缺少活力與競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，沒(méi)有生存的壓力，就如同“沙丁魚(yú)”一樣，在“魚(yú)艙”里混吃混喝，必然會(huì)被日益殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。一個(gè)員工也是如此，長(zhǎng)期安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，必然會(huì)成為時(shí)代的棄兒。
22、 “走動(dòng)式”管理
這種管理方式屬于最典型的柔性管理，目的很明確，就是要求企業(yè)的管理層要經(jīng)常深入到基層和員工群眾中去，體察民意、了解實(shí)情，與員工打成一片，從而增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層的親和力和企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團(tuán)結(jié)一致、共同進(jìn)步的理想效果。“走動(dòng)式”管理啟示我們：一個(gè)整天忙忙碌碌、足不出戶的領(lǐng)導(dǎo)決不是好領(lǐng)導(dǎo)，而事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來(lái)、深入基層與員工群眾中去，才能取得事半功倍的效果。
23、 “垃圾桶”理論
荷蘭有一個(gè)城市為解決垃圾問(wèn)題而購(gòu)置了垃圾桶，但由于人們不愿意使用垃圾桶，亂扔垃圾現(xiàn)象仍十分嚴(yán)重。該市衛(wèi)生機(jī)關(guān)為此提出了許多解決辦法。第一個(gè)方法是：把對(duì)亂扔垃圾的人的罰金從２５元提高到５０元。實(shí)施后，收效甚微。第二個(gè)方法是：增加街道巡邏人員的人數(shù)，成效亦不顯著。后來(lái)，有人在垃圾桶上出主意：設(shè)計(jì)了一個(gè)電動(dòng)垃圾桶，桶上裝有一個(gè)感應(yīng)器，每當(dāng)垃圾丟進(jìn)桶內(nèi)，感應(yīng)器就有反應(yīng)而啟動(dòng)錄音機(jī)，播出一則故事或笑話，其內(nèi)容還每?jī)芍軗Q一次。這個(gè)設(shè)計(jì)大受歡迎，結(jié)果所有的人不論距離遠(yuǎn)近，都把垃圾丟進(jìn)垃圾桶里，城市因而變得清潔起來(lái)。
在垃圾桶上安裝感應(yīng)式錄音機(jī)，丟垃圾進(jìn)去播出一則故事或笑話，效果遠(yuǎn)比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會(huì)讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問(wèn)題，用監(jiān)管和處罰的手段實(shí)際上也是很難奏效的，因?yàn)閱T工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問(wèn)題？具體問(wèn)題要具體分析。在處理員工偷懶問(wèn)題上，加強(qiáng)溝通很重要。須注意的是，讓員工超時(shí)且拘束地工作，已是不合時(shí)宜的管理方法；給員工多點(diǎn)理解、關(guān)心和體諒，會(huì)有助于發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造力。
24、 最高氣溫效應(yīng)
每天最熱總是下午２時(shí)左右，我們總認(rèn)為這個(gè)時(shí)候太陽(yáng)最厲害，其實(shí)這時(shí)的太陽(yáng)早已偏西，不再是供給最大熱量的時(shí)候了。此時(shí)氣溫之所以最高，不過(guò)是源于此前的熱量積累。現(xiàn)實(shí)中因?yàn)槿狈@種判斷——一種未雨綢繆的認(rèn)識(shí)，從而使一個(gè)又一個(gè)企業(yè)管理者敗走麥城的，為數(shù)實(shí)在不少。因?yàn)樵谄髽I(yè)虎虎有生氣、效益直線上升的當(dāng)口，管理者最容易被那種熱火朝天的景象擋住識(shí)別的慧眼。
一個(gè)優(yōu)秀的管理者，可以不擁有淵博的知識(shí)，可以不是善于煽情的鼓動(dòng)家，甚至可以連超常的勤奮都沒(méi)有，但他一定要有敏銳的頭腦和活躍的思維，能夠捕捉壞苗頭、發(fā)現(xiàn)新苗頭和催生新苗頭。
25、 互惠關(guān)系定律
“給予就會(huì)被給予，剝奪就會(huì)被剝奪。信任就會(huì)被信任，懷疑就會(huì)被懷疑。愛(ài)就會(huì)被愛(ài)，恨就會(huì)被恨。”這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。人是三分理智、七分感情的動(dòng)物。士為知己者死，從業(yè)者可以為認(rèn)可自己存在價(jià)值的上司鞠躬盡瘁。當(dāng)你真誠(chéng)地幫助員工的時(shí)候，員工才能真正地幫助你！
26、 圣人理論
貝里奇擔(dān)任美國(guó)美孚石油公司董事長(zhǎng)時(shí)，有一次看到本公司一名青工跪著擦地板，擦一下還叩一下頭，覺(jué)得奇怪，便上前詢問(wèn)。青工說(shuō)他是在感謝一位圣人幫他找到這份工作、使他有了飯碗。貝里奇心靈受到震撼，沉思了一會(huì)兒說(shuō)：“我在南非的溫特胡克也遇到過(guò)一個(gè)‘圣人’，我今天取得了這樣的成就全靠他。這位‘圣人’樂(lè)于助人，你愿意見(jiàn)見(jiàn)他嗎？”青工說(shuō)：“我現(xiàn)在僅能賺錢糊口，如果這位‘圣人’能使我賺更多的錢，我就用以感謝所有曾關(guān)心過(guò)我這個(gè)孤兒的好心人。”于是貝里奇給青工假期，讓他去見(jiàn)那位“圣人”。一個(gè)月后，青工風(fēng)塵仆仆地回到公司，說(shuō)：“董事長(zhǎng)先生，我歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，爬上那座人跡罕至的大雪山，山上除了我，根本沒(méi)有什么圣人。”貝里奇說(shuō)：“這就對(duì)了，除了你，根本沒(méi)有什么圣人！”這位青工就是后來(lái)接任美孚石油公司總經(jīng)理的賈姆納。２０００年出席在上海召開(kāi)的世界經(jīng)濟(jì)論壇大會(huì)時(shí)，賈姆納在記者招待會(huì)上說(shuō)了一句濃縮人生精華的名言：“你發(fā)現(xiàn)自己的那一天，就是你遇到圣人的時(shí)候。”這就是賈姆納對(duì)貝里奇的“圣人理論”的精辟解釋。
27、 海因里希法則
“海因里希法則”是美國(guó)人海因里希通過(guò)分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)提出的法則。海因里認(rèn)為在一件重大災(zāi)害的背后，有２９件輕度災(zāi)害，還有３００件有驚無(wú)險(xiǎn)的體驗(yàn)。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患。可怕的是對(duì)潛在性事故毫無(wú)覺(jué)察，或是麻木不仁，結(jié)果導(dǎo)致無(wú)法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過(guò)對(duì)事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。例如，東日本鐵道公司為使員工認(rèn)識(shí)事故的嚴(yán)重性，建立起“失敗博覽館”，豐田公司專門建立了一處模擬汽車事故的場(chǎng)所，讓人們體驗(yàn)汽車失控時(shí)的危險(xiǎn)。
28、 超限效應(yīng)
刺激過(guò)多、過(guò)強(qiáng)和作用時(shí)間過(guò)久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現(xiàn)象，稱之為“超限效應(yīng)”。
超限效應(yīng)在批評(píng)教育中時(shí)常發(fā)生。如：當(dāng)某人做錯(cuò)某事后，管理者如果一次、兩次、三次，甚至四次、五次地重復(fù)對(duì)一件事作同樣的批評(píng)，使他從內(nèi)疚不安變得不耐煩，變得反感討厭，被逼急了，還會(huì)出現(xiàn)“我偏這樣”的反抗心理和行為。因?yàn)樗坏┦艿脚u(píng)，總是需要一段時(shí)間才能恢復(fù)心理平衡，受到重復(fù)批評(píng)時(shí)，他心里會(huì)嘀咕：“怎么這樣對(duì)待我？”他挨批評(píng)的心情就無(wú)法復(fù)歸平靜，反抗心理就高亢起來(lái)。
可見(jiàn)，管理者對(duì)下屬的批評(píng)不能超過(guò)限度，應(yīng)對(duì)下屬“犯一次錯(cuò)，只批評(píng)一次”。如果非要再次批評(píng)，那也不應(yīng)簡(jiǎn)單重復(fù)，要換個(gè)角度，換種說(shuō)法。這樣，員工才不會(huì)覺(jué)得同樣的錯(cuò)誤被“揪住不放”，厭煩心理、逆反心理也會(huì)隨之減低。
29、 “弼馬瘟”效應(yīng)
兩千多年前，我國(guó)一些養(yǎng)馬的人在馬廄中養(yǎng)猴，以避馬瘟。據(jù)有關(guān)專家分析，因?yàn)楹镒犹煨院脛?dòng)，這樣可以使一些神經(jīng)質(zhì)的馬得到一定的訓(xùn)練，使馬從易驚易怒的狀態(tài)中解脫出來(lái)，對(duì)于突然出現(xiàn)的人或物、以及聲響等不再驚恐失措。馬是可以站著消化和睡覺(jué)的，只有在疲憊和體力不支或生病時(shí)才臥倒休息。在馬廄中養(yǎng)猴，可以使馬經(jīng)常站立而不臥倒，這樣可以提高馬對(duì)吸血蟲(chóng)病的抵抗能力。在馬廄中養(yǎng)猴，以“辟惡，消百病”，養(yǎng)在馬廄中的猴子就是“弼馬瘟”，“弼馬瘟”所起的作用就是“弼馬瘟”效應(yīng)。在一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織中，也應(yīng)該配備“弼馬瘟”式的人物，以增強(qiáng)員工的活力，避免疲沓和懈怠，進(jìn)而增進(jìn)整個(gè)組織的活力。
30、 懶螞蟻效應(yīng)
生物學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，成群的螞蟻中，大部分螞蟻很勤勞，尋找、搬運(yùn)食物爭(zhēng)先恐后，少數(shù)螞蟻卻東張西望不干活。當(dāng)食物來(lái)源斷絕或蟻窩被破壞時(shí)，那些勤快的螞蟻一籌莫展。“懶螞蟻”則“挺身而出”，帶領(lǐng)眾伙伴向它早已偵察到的新的食物源轉(zhuǎn)移。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)教授鄭學(xué)益在闡述市場(chǎng)營(yíng)銷理念時(shí)，以上述現(xiàn)象作類比：相對(duì)而言，在蟻群中的“懶螞蟻”更重要，在企業(yè)中注意觀察市場(chǎng)、研究市場(chǎng)、把握市場(chǎng)的人更重要，這就是所謂的“懶螞蟻效應(yīng)”。
作者：Arthur J.Riel 來(lái)自：《OOD 啟思錄》
你不必嚴(yán)格遵守這些原則，違背它們也不會(huì)被處以宗教刑罰。但你應(yīng)當(dāng)把這些原則看成警鈴，若違背了其中的一條，那么警鈴就會(huì)響起。
-----Arthur J.Riel
(1)所有數(shù)據(jù)都應(yīng)該隱藏在所在的類的內(nèi)部。p13
(2)類的使用者必須依賴類的共有接口，但類不能依賴它的使用者。p15
(3)盡量減少類的協(xié)議中的消息。p16
(4)實(shí)現(xiàn)所有類都理解的最基本公有接口[例如，拷貝操作(深拷貝和淺拷貝)、相等性判斷、正確輸出內(nèi)容、從ASCII描述解析等等]。 p16
(5)不要把實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)(例如放置共用代碼的私有函數(shù))放到類的公有接口中。p17
如果類的兩個(gè)方法有一段公共代碼，那么就可以創(chuàng)建一個(gè)防止這些公共代碼的私有函數(shù)。
(6)不要以用戶無(wú)法使用或不感興趣的東西擾亂類的公有接口。p17
(7)類之間應(yīng)該零耦合，或者只有導(dǎo)出耦合關(guān)系。也即，一個(gè)類要么同另一個(gè)類毫無(wú)關(guān)系，要么只使用另一個(gè)類的公有接口中的操作。 p18
(8)類應(yīng)該只表示一個(gè)關(guān)鍵抽象。p19
包中的所有類對(duì)于同一類性質(zhì)的變化應(yīng)該是共同封閉的。一個(gè)變化若對(duì)一個(gè)包影響，則將對(duì)包中的所有類產(chǎn)生影響，而對(duì)其他的包不造成任何影響 .
(9)把相關(guān)的數(shù)據(jù)和行為集中放置。p19
設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)留意那些通過(guò)get之類操作從別的對(duì)象中獲取數(shù)據(jù)的對(duì)象。這種類型的行為暗示著這條經(jīng)驗(yàn)原則被違反了。
(10)把不相關(guān)的信息放在另一個(gè)類中(也即：互不溝通的行為)。p19
朝著穩(wěn)定的方向進(jìn)行依賴.
(11)確保你為之建模的抽象概念是類，而不只是對(duì)象扮演的角色。p23
(12)在水平方向上盡可能統(tǒng)一地分布系統(tǒng)功能，也即：按照設(shè)計(jì)，頂層類應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一地共享工作。p30
(13)在你的系統(tǒng)中不要?jiǎng)?chuàng)建全能類/對(duì)象。對(duì)名字包含Driver、Manager、System、Susystem的類要特別多加小心。p30
規(guī)劃一個(gè)接口而不是實(shí)現(xiàn)一個(gè)接口。
(14)對(duì)公共接口中定義了大量訪問(wèn)方法的類多加小心。大量訪問(wèn)方法意味著相關(guān)數(shù)據(jù)和行為沒(méi)有集中存放。p30
(15)對(duì)包含太多互不溝通的行為的類多加小心。p31
這個(gè)問(wèn)題的另一表現(xiàn)是在你的應(yīng)用程序中的類的公有接口中創(chuàng)建了很多的get和set函數(shù)。
(16)在由同用戶界面交互的面向?qū)ο竽Ｐ蜆?gòu)成的應(yīng)用程序中，模型不應(yīng)該依賴于界面，界面則應(yīng)當(dāng)依賴于模型。p33
(17)盡可能地按照現(xiàn)實(shí)世界建模(我們常常為了遵守系統(tǒng)功能分布原則、避免全能類原則以及集中放置相關(guān)數(shù)據(jù)和行為的原則而違背這條原則) 。p36
(18)從你的設(shè)計(jì)中去除不需要的類。p38
一般來(lái)說(shuō)，我們會(huì)把這個(gè)類降級(jí)成一個(gè)屬性。
(19)去除系統(tǒng)外的類。p39
系統(tǒng)外的類的特點(diǎn)是，抽象地看它們只往系統(tǒng)領(lǐng)域發(fā)送消息但并不接受系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)其他類發(fā)出的消息。
(20)不要把操作變成類。質(zhì)疑任何名字是動(dòng)詞或者派生自動(dòng)詞的類，特別是只有一個(gè)有意義行為的類。考慮一下那個(gè)有意義的行為是否應(yīng)當(dāng)遷移到已經(jīng)存在或者尚未發(fā)現(xiàn)的某個(gè)類中。p40
(21)我們?cè)趧?chuàng)建應(yīng)用程序的分析模型時(shí)常常引入代理類。在設(shè)計(jì)階段，我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)很多代理沒(méi)有用的，應(yīng)當(dāng)去除。p43
(22)盡量減少類的協(xié)作者的數(shù)量。p52
一個(gè)類用到的其他類的數(shù)目應(yīng)當(dāng)盡量少。
(23)盡量減少類和協(xié)作者之間傳遞的消息的數(shù)量。p55
(24)盡量減少類和協(xié)作者之間的協(xié)作量，也即：減少類和協(xié)作者之間傳遞的不同消息的數(shù)量。p55
(25)盡量減少類的扇出，也即：減少類定義的消息數(shù)和發(fā)送的消息數(shù)的乘積。p55
(26)如果類包含另一個(gè)類的對(duì)象，那么包含類應(yīng)當(dāng)給被包含的對(duì)象發(fā)送消息。也即：包含關(guān)系總是意味著使用關(guān)系。p55
(27)類中定義的大多數(shù)方法都應(yīng)當(dāng)在大多數(shù)時(shí)間里使用大多數(shù)數(shù)據(jù)成員。p57
(28)類包含的對(duì)象數(shù)目不應(yīng)當(dāng)超過(guò)開(kāi)發(fā)者短期記憶的容量。這個(gè)數(shù)目常常是6。p57
當(dāng)類包含多于6個(gè)數(shù)據(jù)成員時(shí)，可以把邏輯相關(guān)的數(shù)據(jù)成員劃分為一組，然后用一個(gè)新的包含類去包含這一組成員。
(29)讓系統(tǒng)功能在窄而深的繼承體系中垂直分布。p58
(30)在實(shí)現(xiàn)語(yǔ)義約束時(shí)，最好根據(jù)類定義來(lái)實(shí)現(xiàn)。這常常會(huì)導(dǎo)致類泛濫成災(zāi)，在這種情況下，約束應(yīng)當(dāng)在類的行為中實(shí)現(xiàn)，通常是在構(gòu)造函數(shù)中實(shí)現(xiàn)，但不是必須如此。p60
(31)在類的構(gòu)造函數(shù)中實(shí)現(xiàn)語(yǔ)義約束時(shí)，把約束測(cè)試放在構(gòu)造函數(shù)領(lǐng)域所允許的盡量深的包含層次中。p60
(32)約束所依賴的語(yǔ)義信息如果經(jīng)常改變，那么最好放在一個(gè)集中式的第3方對(duì)象中。p60
(33)約束所依賴的語(yǔ)義信息如果很少改變，那么最好分布在約束所涉及的各個(gè)類中。p60
(34)類必須知道它包含什么，但是不能知道誰(shuí)包含它。p61
(35)共享字面范圍(也就是被同一個(gè)類所包含)的對(duì)象相互之間不應(yīng)當(dāng)有使用關(guān)系。p61
(36)繼承只應(yīng)被用來(lái)為特化層次結(jié)構(gòu)建模。p74
(37)派生類必須知道基類，基類不應(yīng)該知道關(guān)于它們的派生類的任何信息。p74
(38)基類中的所有數(shù)據(jù)都應(yīng)當(dāng)是私有的，不要使用保護(hù)數(shù)據(jù)。p75
類的設(shè)計(jì)者永遠(yuǎn)都不應(yīng)該把類的使用者不需要的東西放在公有接口中。
(39)在理論上，繼承層次體系應(yīng)當(dāng)深一點(diǎn)，越深越好。p77
(40)在實(shí)踐中，繼承層次體系的深度不應(yīng)當(dāng)超出一個(gè)普通人的短期記憶能力。一個(gè)廣為接受的深度值是6。p77
(41)所有的抽象類都應(yīng)當(dāng)是基類。p81
(42)所有的基類都應(yīng)當(dāng)是抽象類。p82
(43)把數(shù)據(jù)、行為和/或接口的共性盡可能地放到繼承層次體系的高端。p85
(44)如果兩個(gè)或更多個(gè)類共享公共數(shù)據(jù)(但沒(méi)有公共行為)，那么應(yīng)當(dāng)把公共數(shù)據(jù)放在一個(gè)類中，每個(gè)共享這個(gè)數(shù)據(jù)的類都包含這個(gè)類。 p88
(45)如果兩個(gè)或更多個(gè)類有共同的數(shù)據(jù)和行為(就是方法)，那么這些類的每一個(gè)都應(yīng)當(dāng)從一個(gè)表示了這些數(shù)據(jù)和方法的公共基類繼承。 p89
(46)如果兩個(gè)或更多個(gè)類共享公共接口(指的是消息，而不是方法)，那么只有他們需要被多態(tài)地使用時(shí)，他們才應(yīng)當(dāng)從一個(gè)公共基類繼承。 p89
(47)對(duì)對(duì)象類型的顯示的分情況分析一般是錯(cuò)誤的。在大多數(shù)這樣的情況下，設(shè)計(jì)者應(yīng)當(dāng)使用多態(tài)。p89
(48)對(duì)屬性值的顯示的分情況分析常常是錯(cuò)誤的。類應(yīng)當(dāng)解耦合成一個(gè)繼承層次結(jié)構(gòu)，每個(gè)屬性值都被變換成一個(gè)派生類。 p96
(49)不要通過(guò)繼承關(guān)系來(lái)為類的動(dòng)態(tài)語(yǔ)義建模。試圖用靜態(tài)語(yǔ)義關(guān)系來(lái)為動(dòng)態(tài)語(yǔ)義建模會(huì)導(dǎo)致在運(yùn)行時(shí)切換類型。p97
(50)不要把類的對(duì)象變成派生類。對(duì)任何只有一個(gè)實(shí)例的派生類都要多加小心。p99
(51)如果你覺(jué)得需要在運(yùn)行時(shí)刻創(chuàng)建新的類，那么退后一步以認(rèn)清你要?jiǎng)?chuàng)建的是對(duì)象。現(xiàn)在，把這些對(duì)象概括成一個(gè)類。 p103
(52)在派生類中用空方法(也就是什么也不做的方法)來(lái)覆寫基類中的方法應(yīng)當(dāng)是非法的。p103
(53)不要把可選包含同對(duì)繼承的需要相混淆。把可選包含建模成繼承會(huì)帶來(lái)泛濫成災(zāi)的類。p108
(54)在創(chuàng)建繼承層次時(shí)，試著創(chuàng)建可復(fù)用的框架，而不是可復(fù)用的組件。p112
(55)如果你在設(shè)計(jì)中使用了多重繼承，先假設(shè)你犯了錯(cuò)誤。如果沒(méi)犯錯(cuò)誤，你需要設(shè)法證明。p120
(56)只要在面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)中用到了繼承，問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：(1)派生類是否是它繼承的那個(gè)東西的一個(gè)特殊類型？(2)基類是不是派生類的一部分？p121
(57)如果你在一個(gè)面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)中發(fā)現(xiàn)了多重繼承關(guān)系，確保沒(méi)有哪個(gè)基類實(shí)際上是另一個(gè)基類的派生類。p122
(58)在面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)中如果你需要在包含關(guān)系和關(guān)聯(lián)關(guān)系間作出選擇，請(qǐng)選擇包含關(guān)系。p135
(59)不要把全局?jǐn)?shù)據(jù)或全局函數(shù)用于類的對(duì)象的薄記工作。應(yīng)當(dāng)使用類變量或類方法。p140
(60)面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)者不應(yīng)當(dāng)讓物理設(shè)計(jì)準(zhǔn)則來(lái)破壞他們的邏輯設(shè)計(jì)。但是，在對(duì)邏輯設(shè)計(jì)作出決策的過(guò)程中我們經(jīng)常用到物理設(shè)計(jì)準(zhǔn)則。 p149
(61)不要繞開(kāi)公共接口去修改對(duì)象的狀態(tài)。p164