“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
是由歐洲工商管理學(xué)院教授
W"
錢
"
金和勒妮
"
莫博涅，基于對跨度達(dá)
100
多年，涉及
30
多個產(chǎn)業(yè)的
150
個戰(zhàn)略行動的研究而提出來的。他們認(rèn)為，市場可分為
“
紅海
”
和
“
藍(lán)海
”
，
“
紅海
”
代表已知的市場空間，
“
藍(lán)海
”
代表未知的市場空間。企業(yè)如果要贏得明天，是不能僅靠與對手競爭的，還要開創(chuàng)
“
藍(lán)海
”——
蘊(yùn)含龐大需求的新市場空間，以走上獲利性增長之路。換句話說，所謂的
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
就是企業(yè)從關(guān)注并超越競爭對手（擺脫
“
紅海
”
），轉(zhuǎn)為向買方提供價值飛躍，從而開啟巨大的潛在需求，重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界（開創(chuàng)
“
藍(lán)海
”
）。
企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與對手針鋒相對地競爭。它們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的
“
紅海
”
，在競爭激烈的已知市場空間中與對手爭搶日益縮減的利潤額。
與價格戰(zhàn)的模式不同，
“
藍(lán)海
”
模式不再以市場占有率為核心，以傷己進(jìn)而傷人，打擊對手進(jìn)而存活自己的方式來尋求發(fā)展，而是強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)新。
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
為企業(yè)提供一條通向未來增長的新路，它要求企業(yè)把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)移到需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為向買方提供價值的飛躍，通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫
“
紅海
”——
已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)
“
藍(lán)海
”——
新的市場空間。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就可能同時追求
“
差異化
”
和
“
成本領(lǐng)先
”
，即以較低的成本為買方提供價值上的突破，這就是價值創(chuàng)新。
價值創(chuàng)新讓我們以一種新的方法思考和實(shí)施戰(zhàn)略，從而開創(chuàng)藍(lán)海，擺脫競爭。重要的一點(diǎn)是，價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條：即價值和成本間的權(quán)衡取舍關(guān)系。常規(guī)看法認(rèn)為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值，這樣，戰(zhàn)略也就被看作在
“
差異化
”
和
“
低成本
”
間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍(lán)海者則會同時追求
“
差異化
”
和
“
低成本
”
。
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
的特色有五：開創(chuàng)沒有競爭的新市場；不與對手競爭，使競爭變得不相干；創(chuàng)造出新的需求，并透過成本控制，追求持續(xù)領(lǐng)先；同時追求顧客或用戶所獲得的高價值與產(chǎn)品的低成本；調(diào)整整個公司的操作系統(tǒng)，給予完全的配合。
企業(yè)評論界普遍認(rèn)為，
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
是企業(yè)戰(zhàn)略研究的一個新突破，將構(gòu)建起一個新型的競爭模式。
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
的核心理念
——
價值創(chuàng)新
價值創(chuàng)新是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法，即在已有的產(chǎn)業(yè)秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途越來越暗淡，產(chǎn)品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。與之相對，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。比如咖啡，原來的麥?zhǔn)稀⑷赋策@些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，實(shí)際上咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手。其是通過把重點(diǎn)從貨品化咖啡的銷售轉(zhuǎn)移到顧客享用咖啡的情感氛圍上來，進(jìn)而使咖啡產(chǎn)業(yè)乾坤顛轉(zhuǎn)。
可見，藍(lán)海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標(biāo)桿，而是采用完全不同的戰(zhàn)略邏輯，就在原有
“
紅海
”
中開辟了
“
藍(lán)海
”
，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。它不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值的飛躍上。
當(dāng)一個企業(yè)的行動對自身的成本構(gòu)成和買方的價值主張都產(chǎn)生積極影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)通過剔除和減少產(chǎn)業(yè)競爭比拚的元素節(jié)省了成本；又通過增加和創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)未曾提供的元素，提升了買方價值。隨著時間的延續(xù)，優(yōu)越的價值帶來高銷售額，成就規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而使成本進(jìn)一步降低。這就是企業(yè)的
“
差異化
”
和
“
低成本
”
之間的動態(tài)關(guān)系，它們是價值創(chuàng)新的立足點(diǎn)。
在這個意義上，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變，即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。由于藍(lán)海的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新而不是技術(shù)的突破，是基于對現(xiàn)有市場的重新排序和構(gòu)建而不是對未來市場的猜想和預(yù)測，企業(yè)就能夠以系統(tǒng)性的、可復(fù)制的方式去尋求它，
“
藍(lán)海
”
即可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的
“
紅海
”
之中。
W"
錢
"
金認(rèn)為，創(chuàng)新是可以系統(tǒng)尋求的，創(chuàng)新也是可以有一定的范式，是有一定的思維方式，有一定的理論框架，有一定的方法論來引導(dǎo)，有一定分析性框架的，把風(fēng)險最小化，這就是價值創(chuàng)新。
W"
錢
"
金認(rèn)為，價值創(chuàng)新對
“
價值
”
和
“
創(chuàng)新
”
同樣重視。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的
“
價值創(chuàng)造
”
上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術(shù)突破所驅(qū)動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結(jié)果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點(diǎn)就是要把價值創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。開創(chuàng)藍(lán)海成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術(shù)，也不在于
“
進(jìn)入市場的時機(jī)
”
。這些因素有時候會存在，但更多的時候，它們并不存在。只有當(dāng)企業(yè)把創(chuàng)新與效用，價格與成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。反之如果創(chuàng)新不能根植于價值之中，那么技術(shù)創(chuàng)新者和市場先驅(qū)者往往會落到為他人做嫁衣的下場。舉一個例子，發(fā)明錄像機(jī)的公司叫安派克斯，但是沒有人知道。日本索尼公司人人皆知，因?yàn)樗夸浵駲C(jī)賺錢了，發(fā)明某些東西的企業(yè)不見得是最后靠這個東西賺錢的企業(yè)，而我們通常只記得最后賺錢的企業(yè)。如果你僅僅在技術(shù)上進(jìn)行了創(chuàng)新，
80%
的可能性就是最后你下的這個蛋，被別人拿去孵了。
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
不要求執(zhí)著于誰是第一個，而是要看誰最后賺錢獲利。這才是重要的。
中國企業(yè)的
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
對于中國企業(yè)而言，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)烈的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)要超越
“
成本優(yōu)勢
”
的境界，將目光投向買方價值的大幅提升上，從而擺脫價格戰(zhàn)的陷阱，開創(chuàng)優(yōu)秀的，持久的品牌。同時，通過價值創(chuàng)新，企業(yè)可以避免常規(guī)
“
差異化
”
戰(zhàn)略下的高成本、高投入和高定價，從而實(shí)現(xiàn)買方和企業(yè)的雙贏。企業(yè)需要做的，不是比照現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐模式，而是改變產(chǎn)業(yè)景框，重新設(shè)立游戲規(guī)則；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場中
“
高端
”
或
“
低端
”
的顧客，而是面向代表著潛在需求的買方大眾；不是一味地通過細(xì)分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并細(xì)分市場整合需求。研究結(jié)果顯示，在新推出業(yè)務(wù)過程當(dāng)中，企業(yè)有
86%
是投入紅海業(yè)務(wù)，
14%
是投入
“
藍(lán)海
”
業(yè)務(wù)，而
“
藍(lán)海
”
業(yè)務(wù)最后對于利潤的影響達(dá)到
61%
，也就是達(dá)到總利潤
61%
。
當(dāng)然，能打敗對手，在紅海中遨游，這點(diǎn)永遠(yuǎn)很重要。紅海永遠(yuǎn)有其作用，它是商業(yè)生活中的一個事實(shí)存在，但是，今天越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給都超過了需求，在這種情況下，在日益萎縮的市場中為份額而戰(zhàn)，雖說是必要的，卻不足以維持企業(yè)的上乘表現(xiàn)，企業(yè)需要超越競爭這一境界。它們必須開創(chuàng)藍(lán)海，以抓住新的利潤和增長的契機(jī)。
如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略，使它變成一個非常系統(tǒng)性的可執(zhí)行的戰(zhàn)略呢？
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
的提出者表示，
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
就像人一樣有身體各部分。領(lǐng)導(dǎo)決策就是它的頭腦，主要是如何利用有限的資源在有限時間內(nèi)，動員那些沒有動力的員工來實(shí)施
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
；價值創(chuàng)新是核心即軀干，主要是如何在戰(zhàn)略上同時追求差異化和低成本；而四肢就是如何動員你所有的各級員工為公司未來執(zhí)行這樣一個遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略而努力。就像完整的人一樣不可能缺胳膊短腿，也不可能缺腦袋一樣，一切要形成整體才能形成
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
的整體。
運(yùn)用
“
藍(lán)海智慧
”
作為一種管理的新思路，對于大多數(shù)沉浸在
“
紅海
”
中企業(yè)來說，藍(lán)海戰(zhàn)略是具有借鑒作用的。它向我們展示了該如何追求創(chuàng)造性而不是對抗性的戰(zhàn)略方法。
科技的加速發(fā)展大大提高了生產(chǎn)率，廠家向市場提供的產(chǎn)品和服務(wù)，也前所未有地紛繁多樣，結(jié)果是在越來越多的產(chǎn)業(yè)中，供給超過了需求，全球化的趨勢使得情況更為復(fù)雜化，隨著國家和地區(qū)間貿(mào)易壁壘被拆除，以及有關(guān)產(chǎn)品和價格的信息在瞬間就可傳遍全球，這樣，一方面，供給因?yàn)槿蚋偁幖觿《黾樱涣硪环矫妫o準(zhǔn)確數(shù)據(jù)顯示世界范圍內(nèi)的需求是否有所增加。相反，統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明發(fā)達(dá)國家市場人口數(shù)字正在下降，在過度擁擠的產(chǎn)業(yè)中，經(jīng)濟(jì)無論是好轉(zhuǎn)還是衰退，要想讓品牌脫穎而出都變得越來越困難了。因此，在戰(zhàn)略思想上積極創(chuàng)新顯得尤為重要。
為了擺脫壓價競爭的惡性循環(huán)，許多企業(yè)已經(jīng)做好了開創(chuàng)
“
藍(lán)海
”
的準(zhǔn)備，在國內(nèi)市場縱橫多年的臺灣富強(qiáng)鑫公司執(zhí)行長蔡勝宗表示，過去是以生產(chǎn)導(dǎo)向?yàn)橹饕l(fā)展方向，但如果學(xué)習(xí)其他產(chǎn)業(yè)，以
“
滿足顧客需求
”
為導(dǎo)向，并運(yùn)用創(chuàng)新思維與方法來經(jīng)營，即使傳統(tǒng)企業(yè)也能像高新技產(chǎn)業(yè)一樣可以持續(xù)創(chuàng)造高產(chǎn)值，高附加價值，持續(xù)高度成長。所以富強(qiáng)鑫將以提供顧客
“
高附加價值
”
的解決方案，作為本年度的主要發(fā)展方向，以擺脫
“
紅海
”
中的競爭。
值得注重的是，以價值創(chuàng)新為核心理念的
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
并非適合于所有的企業(yè)，企業(yè)須先分析其具體情況再作選擇。
“
藍(lán)海戰(zhàn)略
”
強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)新，但創(chuàng)新本身更具風(fēng)險性，開創(chuàng)與奪取藍(lán)海，應(yīng)以機(jī)會最大化和風(fēng)險最小化的原則為導(dǎo)向。很多企業(yè)在現(xiàn)有的
“
紅海
”
競爭中就已經(jīng)難以招架，也就很難分出精力來進(jìn)行價值創(chuàng)新。
不少專家指出，實(shí)際最為高明的競爭是
“
紅海
”
和
“
藍(lán)海
”
的組合，一方面引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，充分獲得利潤；一方面利用
“
藍(lán)海智慧
”
打擊對手，維護(hù)自身利益，使自己的地位能夠得以延續(xù)。這就是卡西歐模式，將價格戰(zhàn)與價值創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合，先是價值創(chuàng)新，然后面對追隨者展開
“
紅海
”
競爭，同時進(jìn)行新的價值創(chuàng)新，如此循環(huán)往復(fù)，保證自身地位和豐厚的利潤。