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來(lái)源：《IT時(shí)代周刊》 添加日期：06-11-26
深圳漢捷咨詢公司高級(jí)咨詢師/靖爽（供《IT時(shí)代周刊》專稿）
目前，網(wǎng)上流傳著一個(gè)小故事，且不論這個(gè)故事是否確有其事，聽(tīng)起來(lái)還是饒有興趣且頗需思量的：
有一群小朋友在兩組鐵軌上玩，一組還在使用，一組已經(jīng)停用。眾多小朋友集中在仍然使用的鐵軌上玩，只有一個(gè)小孩子選擇了停用的鐵軌。很不巧，火車來(lái)了。這時(shí)，如果你正站在鐵軌的切換器旁，你可以讓火車轉(zhuǎn)往停用的鐵軌救了大多數(shù)的小朋友；但是那名在停用鐵軌上的小朋友將被犧牲。你會(huì)怎么辦？
問(wèn)題是，選擇停用鐵軌的小孩顯然作出了正確決定——選擇安全的地方，而他的朋友們則是無(wú)知或任性地在不該玩耍的地方玩。為什么作出正確抉擇的人要為了大多數(shù)人的無(wú)知而犧牲？另外，一條鐵道會(huì)被停止使用，自有它的道理。是否代表著這個(gè)鐵道本身有問(wèn)題，未經(jīng)驗(yàn)證就使用它會(huì)遇到潛藏的危險(xiǎn)呢？如果切過(guò)去之后，犧牲的就不只是一個(gè)或一群小孩了，而是整車的乘客。
我們從小被灌輸“顧全大局”的思想，然而什么是大局？您是否期望在“大局”面前成為“規(guī)范”的犧牲品？
不由自主的錯(cuò)位
每個(gè)讀者對(duì)這個(gè)故事的看法和角度就像看萬(wàn)花筒一樣不同，我不想從倫理和邏輯的角度來(lái)分析，只是對(duì)號(hào)入座到研發(fā)管理的過(guò)程中，而這樣的事例不勝枚舉。
甲公司進(jìn)行軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，工作非常緊張，項(xiàng)目經(jīng)理盡其所能裁剪掉了“不必要”的活動(dòng)，例如項(xiàng)目估計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、評(píng)審檢視、甚至研發(fā)內(nèi)部的系統(tǒng)測(cè)試——結(jié)果是“及時(shí)”交付了產(chǎn)品，并且要求測(cè)試團(tuán)隊(duì)不要“吹毛求疵”，影響產(chǎn)品按時(shí)提交客戶。乙公司已經(jīng)建立了比較完整的產(chǎn)品研發(fā)管理制度和流程，也要求研發(fā)項(xiàng)目需要遵循規(guī)范。但是產(chǎn)品質(zhì)量仍然參差不齊，有的產(chǎn)品發(fā)布后非常穩(wěn)定，有的產(chǎn)品卻bug很多，開(kāi)發(fā)人員到處救火，最后公司還特意嘉獎(jiǎng)了他們。
上述研發(fā)管理的案例中幾乎都出現(xiàn)了目的和行動(dòng)不符合的問(wèn)題。這種錯(cuò)位往往來(lái)自“不由自主”，就像幾乎每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都認(rèn)同項(xiàng)目成功需要完善的項(xiàng)目計(jì)劃和不斷的控制修正，而實(shí)際上能稱得上有計(jì)劃并得到遵循的很罕見(jiàn)。
筆者認(rèn)為問(wèn)題的癥結(jié)首先在于研發(fā)經(jīng)理/決策者是否真的具有明確目的，并且充分認(rèn)同之。這個(gè)目的就叫“大局”。
那么，決策者的目的是什么？拯救在險(xiǎn)境中的孩子們、拯救更多的人、強(qiáng)調(diào)規(guī)范還是其他。如果明確了目的，決策時(shí)就會(huì)減少很多壓力。
軟件企業(yè)在實(shí)施CMMI咨詢過(guò)程時(shí)，都會(huì)具有過(guò)程改進(jìn)和過(guò)級(jí)的目的，而在實(shí)施遇到困難的時(shí)候，其真實(shí)意圖就顯現(xiàn)出來(lái)——唯一關(guān)注的是主任評(píng)估師的“明星簽名”。姑且不論過(guò)程是否可以被改進(jìn)，連定義出的過(guò)程是否機(jī)械地符合CMMI的要求都不再重要，況且成熟規(guī)范的過(guò)程等同于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的觀點(diǎn)值得商榷。因此，當(dāng)公司在“過(guò)程改進(jìn)”過(guò)程中出現(xiàn)與商業(yè)目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，“鐵軌的切換器”搬向什么方向也就清楚了，那個(gè)叫做“規(guī)范”的小孩成了可憐的犧牲品。
誘惑面前保持冷靜
具有明確的目的并非易事，它并非來(lái)自紙面文檔或信誓旦旦，而是來(lái)自深藏內(nèi)心的“本意”，了解本意甚至難于揣摩他人——最容易欺騙的人往往就是你自己。
更加困難的事情就是對(duì)自己的控制力。如果研發(fā)經(jīng)理/決策者真地很在乎產(chǎn)品質(zhì)量和客戶感受，認(rèn)同“質(zhì)量就是研發(fā)人員的自尊心”，就能夠頂住壓力和誘惑，將需求分析、框架設(shè)計(jì)、評(píng)審檢視、內(nèi)部測(cè)試等活動(dòng)做到位，勇敢地向產(chǎn)品掄起大錘。這是短期利益和長(zhǎng)期利益的矛盾造成的結(jié)果。盡管無(wú)數(shù)道理試圖說(shuō)服人們：在矛盾面前只有將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)才能獲得最終成功（前提是真正追求的是長(zhǎng)期目標(biāo)），但卻少有人能夠“富貴不能淫”。
當(dāng)今社會(huì)并不缺少理念和方法，彼得·德魯克等先驅(qū)已經(jīng)將這些做得很出色，足夠我們消化幾十年。然而理論就是理論，實(shí)踐時(shí)卻是令人沮喪的。
筆者認(rèn)為研發(fā)管理中最為困難的地方是“在誘惑（或者陷阱）面前保持冷靜的控制”——是對(duì)自己意志的控制，進(jìn)而才能對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品具有控制力。還是前面那個(gè)切換鐵軌的故事，如果決策者期望拯救更多人的生命，那么是否在一群活生生的孩子面前保持絕對(duì)的控制，同時(shí)也有足夠的勇氣面對(duì)“由于自己決策錯(cuò)誤而釀成”的慘劇。
明確了工作追求的目標(biāo)——期望公司持續(xù)發(fā)展、或是產(chǎn)品的市場(chǎng)成功、或是刻意建立公平機(jī)制，并且經(jīng)理具有足夠的控制力，或是“僅僅”按期交付產(chǎn)品、或是“一錘子買賣”，這時(shí)候才有資格談?wù)摗邦櫲缶帧保鍪虑榈姆绞揭簿筒槐鼐心嘤跅l條框框。