第四章
管理信息系統規劃與開發方法
開發管理信息系
統是一個投資巨大、歷時很長、涉及面很廣的工程項目，如果沒有進行規劃或規劃不合理，不僅造成開發過程的直接損失，由此而引起的企業運行不好的間接損失更
是難以估計。人們通常認為，假若一個操作錯誤可能損失幾萬元，那么一個設計錯誤就能損失幾十萬元，一個計劃錯誤就能損失幾百萬元，而一個規劃錯誤的損失則
能達到千萬元，甚至上億元。一個科學合理的系統規劃是系統開發成功的前提，因此，我們要把信息系統的規劃放到重要的戰略位置上。
系
統的開發方法是指開發管理信息系統所遵循的步驟，是在系統開發的過程中的指導思想、邏輯、途徑和工具等的集合。在過去許多管理信息系統開發失敗的案例中，
一個重要原因是開發方法不當。這是由于管理信息系統的開發是一個龐大的系統工程，它涉及到組織的內部結構、管理模式、計算機技術、經營管理過程等各個方
面。為了研究出科學的方法和工程化的開發步驟，確保整個開發工作能夠順利進行，人們在長期的系統開發實踐中不斷總結經驗教訓，總結出很多種開發方法，這些
處于不斷發展中的開發方法有助于管理信息系統的成功開發。
第一節
管理信息系統規劃概述
一、管理信息系統規劃的概念
管理信息系統規劃就是根據組織的總體發展戰略和資源狀況，對組織信息系統近、中、長期的使命和目標、實現策略和方法、實施方案等內容作出的統籌安排。
一個組織的信息系統規劃可以分為戰略性規劃和執行性規劃兩部分。戰略性規劃是宏觀指導性的長遠規劃，執行性規劃是對戰略規劃的具體化和細化。
二、管理信息系統的戰略規劃
管理信息系統的
戰略規劃是關于管理信息系統的長遠發展的計劃，一般包括三年或更長期的計劃，也包含一年的短期計劃。由于管理信息系統的建設是一項耗資巨大、歷時很長、技
術復雜且又內外交叉的工程，信息已成為企業的生命線，信息系統和企業的運營方式、文化習慣息息相關，因此，MIS戰略規劃是企業戰略規劃的一個重要部分。
在開發系統之前，為了節省信息系統的投資，合理分配和利用信息資源，必須認真地制訂MIS戰略規劃。 通過制訂規劃，找出存在的問題，正確地識別為實現企業目標MIS系統必須完成的任務，促進信息系統的應用，帶來更多的經濟效益。一個好的規劃可以作為一個標準，考核信息系統人員的工作，明確他們的方向，調動他們的積極性。 總之，MIS戰略規劃對企業開發MIS是非常重要的。
管理信息系統的戰略規劃的內容主要包括：組織的戰略目標、政策和約束、計劃和指標的分析；管理信息系統的目標、約束以及計劃指標的分析；系統的功能結構、信息系統的組織、人員、管理和運行；組織業務流程重組；信息系統的效益分折和實施計劃等。
三、管理信息系統戰略規劃的步驟
管理信息系統的戰略規劃制定一般應包括以下步驟，如圖4.1.1所示。
圖4.1.1 戰略規劃步驟
第一步，確定規劃的基本問題，如規劃的年限、規劃的方法，確定集中式還是分散式的規劃等。
第二步，收集初始信息。包括從各級干部、賣主相似的企業、本企業內部各種信息系統領導小組、各種文件以及從書籍和雜志中收集信息。
第三步，現存狀態的評價和識別計劃約束。 包括目標、 系統開發方法、計劃活動、 現存硬件和它的質量、 信息部門人員、運行和控制、資金、安全措施、人員經驗、手續和標準、中期和長期優先序、外部和內部關系、現存的設備、現存軟件及其質量，以及企業的思想和道德狀況。
第四步，設置目標。主要由總經理和計算機領導小組來設置，包括服務的質量和范圍、政策、組織及人員等，它不僅包括信息系統的目標，而且應有整個企業的目標。
第五步，準備規劃矩陣。列出信息系統規劃內容之間相互關系所組成的矩陣，確定各項內容以及它們實現的優先順序。
第六步，第七
步，第八步，第九步，是識別上面所列的各種活動，判斷是一次性的工程項目性質的活動，還是一種重復性的經常進行的活動。由于資源有限，不可能所有項目同時
進行，只有選擇一些好處最大的項目先進行，要正確選擇工程類項目和日常重復類項目的比例，正確選擇風險大的項目和風險小的項目的比例。
第十步，確定項目的優先權和估計項目的成本費用。依此編制項目的實施進度計劃第十一步，然后在第十二步把戰略長期規劃書寫成文，在此過程中還要不斷與用戶、信息系統工作人員以及信息系統領導小組的領導交換意見。
寫出的規劃要經第十三步，總經理批準才能生效，并宣告戰略規劃任務的完成。如果總經理沒批準，只好再重新進行規劃。
四、管理信息系統規劃的組織和管理
1．高層管理者參與的必要性
高層管理者參與規劃工作是確保信息資源開發利用成功的關鍵。其原因主要有以下幾個方面：
（1）高層管理者最了解各項戰略決策中的信息需求，單靠一個規劃組來規劃這種來自高層的信息資源，他們很難理解高層管理者以及各層管理人員的看法和信息需求，所以作為高層管理者必須親自參與規劃，了解規劃的內容，把握規劃方向。
（2）規劃中出現了爭議和問題時， 只有高層管理者出面才能得以解決。
（3）規劃中經常會發現一些弊病導致管理機構的調整，其調整的最終決策權在高層管理者。
（4）信息系統的開發效率是至關重要的，為了避免信息資源開發上的浪費，必須有一個自頂向下的全局范圍的信息結構，這種信息結構必須得到高層管理者的確認。
（5）總體規劃需要對下一步各項子系統的開發提出優先順序，并做出開發預算，這些內容也必須由高層管理者做出最后的決策。
（6）總體規劃往往要進行關于系統內數據項定義的標準化工作，在數據項定義過程中經常會出現一些問題必須由高層管理者負責協調解決。
由此可見，總體規劃必須在高層管理者的直接參與并管理下進行。規劃的組織則依據不同的規劃范圍有著不同的形式。
2．系統規劃的組織管理
信息系統規劃工作需要成立一個責權明確的領導小組。它在組織的最高層管理者的直接管理者下，由一名負責全面規劃工作的信息資源規劃者和一個核心小組所組成， 并通過一批用戶分析員 和廣大的最終用戶相聯系。核心小組和用戶分析員應該是脫產地從事總體規劃工作，而廣大的最終用戶則是臨時性或短期的參與規劃工作。
全部規劃工作應由強有力的核心小組來完成。核心小組成員由高層管理人員與數據處理人員(大約四五人)組成，具體包括：組織內的業務負責人、財務培訓人、數據處理負責人、系統分析負責人等。核心小組成員應由外請顧問進行培訓和指導，以便正確行使他們的權力。
信息系統的最終用戶是指那些直接使用計算機信息系統的各層管理人員， 這些人員中要抽出一部分人 在總體規劃期間代表所在的部門參加工作，成為用戶分析員。用戶分析員的人數應該適合組織的規模，并能覆蓋全部業務范圍。用戶分析員要經過培訓，學會總體規劃方法，并具體負責本部門的規劃工作。
五、諾蘭模型
諾蘭模型是西方國家進行管理信息系統規劃的指導性理論之一。西方發達國家信息系統發展經驗表明：一個企業或地區信息系統的發展具有一定的規律性， 一般要經歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（Nolan）總結了這一規律，于1973年首次提出了信息系統發展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到1980年， 諾蘭進一步完善該模型，
把信息系統的成長過程劃分為6個不同階段。如圖4.1.2所示：
圖4.1.2 諾蘭模型
1．初裝階段
計算機的作用被初步認識，個別人具有了初步使用計算機的能力。各單位一般從財務部門開始購置計算機，初步開發管理應用程序，財務部門工作效率得到較大提高。
2．蔓延階段
個別部門嘗試的成功， 計算機的應用很快從 少數部門擴散到其他部門，并開發了大量的應用程序，使單位的事務處理效率有了提高，這就是所謂的“蔓延”階段。在這個階段中，數據處理能力發展迅速，但同時出現了許多有待解決的問題，如數據冗余性、 不一致性、難以共享等。 可見，此階段只有一部分計算機的應用收到了實際的效益。
3．控制階段
計算機數量超出
控制，計算機投資比例增長快速，但大量獨立性的單項系統應用卻帶來很多矛盾。這就要求企業加強組織協調，限制盲目擴大計算機應用規模，抑制支出無序增長，
對整個企業的系統建設進行統籌規劃，特別是利用數據庫技術解決數據共享問題。諾蘭先生認為，第三階段將是實現從以計算機管理為主到以數據管理為主轉換的關
鍵，一般發展較慢。
4．集成階段
在控制的基礎上，對子系統中的硬件進行重新聯接，建立集中式的數據庫和各種信息系統。由于重新裝備大量設備，這階段預算費用又一次迅速增長。
5．數據管理階段
計算機信息處理系統為數據資源的統一管理打下了基礎，企業開始重視數據的加工處理，提高系統對企業業務的支持水平，數據成為企業的重要資源。
6．成熟階段
信息系統可以滿足單位中各管理層次（高層、中層、基層）的要求，真正實現信息資源的管理。
諾蘭模型總結了
發達國家信息系統發展的經驗和規律。一般認為模型中的各階段都是不能跳越的。這一理論對預測企業信息系統的未來變動、對企業信息系統規劃具有指導作用。因
此，在確定開發管理信息系統的策略或者在制定管理信息系統規劃的時候，首先明確本單位當前處于哪一生長階段，然后根據該階段特征來指導管理信息系統建設。
六、開發管理信息系統的策略
通常，系統規劃按照“自上而下”的方法來進行，信息系統的開發實施有三種策略：
1．“自下而上”的開發策略
從各個基層業務子系統（如物資供應、財務管理、生產管理等）的日常業務處理開始進行分析和設計。完成下層子系統的分析和設計后，再進行上一層子系統的分析和設計。實現一個個具體的功能后，逐步地由低級到高級建立MIS。這種方法邊實施邊見效，容易開發， 可以避免大規模系統可能出現運行不協調的危險。但由于在實施具體子系統時，不能像想象那樣完全周密，缺乏從整個系統出發考慮問題，易導致功能和數據的重復和不一致，隨著系統的進展，往往要作許多重大修改，甚至重新規劃、設計。
2．“自上而下”的開發策略
從企業高層管理入手，強調從整體上協調和規劃，由全面到局部，由長遠到近期，從探索合理的信息流出發來設計信息系統。它首先考慮企業的總體目標、 總功能， 劃分子系統，然后進行各子系統的具體分析與設計。這種開發策略具有系統性、邏輯性強的優點；缺點是對制定較大的系統來說，由于工作量大而影響具體細節，系統開發費用大。這是一種更重要的策略，是信息系統的發展走向集成和成熟的要求。
3．綜合開發的開發策略
由于“自上而下”的方法適用于系統的總體規劃，“自下而上”的方法適用于系統設計、系統實施階段，所以，實際使用時往往將兩種方法綜合起來，發揮各自的優點。即采用“自上而下”方法進行總體規劃，把企業的管理目標轉化為對信息系統的近期和長遠目標，新系統的設計和實現采用“自下而上”的方法。
通常,“自下而上”的策略用于小型系統的設計， 適用于對開發工作缺乏經驗的情況。在實踐中，對于大型系統往往使用綜合開發方法，即先“自上而下”地作好MIS的戰略規劃，再“自下而上” 的開發策略地逐步實現各系統的應用開發。這是建設MIS的正確策略。
第二節
管理信息系統戰略規劃的常用方法
制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰略目標集轉化法（Strategy Set Transformation，SST）和企業系統規劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 還有幾種用于特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法（Chargeout）、零線預算法、階石法等。
一、關鍵成功因素法（CSF）
1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的
戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關系到組織的生存與
組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一
組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。
CSF是通過分析找出企業成功的關鍵因素， 然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。其步驟如下：
（1）了解企業和信息系統的戰略目標。
（2）識別影響戰略目標的所有成功因素。
（3）確定關鍵成功因素。
（4）識別性能指標識別和標準。
確定關鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。例如，某企業有一個目標，是提高產品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素，見圖4.2.1所示。
圖4.2.1 樹枝圖
如何評價這些因素中 哪些因素是關鍵成功因素， 不
同的企業是不同的。對于一個習慣于高層人員個人決策的企業，主要由高層人員個人在此圖中選擇。對于習慣于群體決策的企業，可以用德爾斐法或其他方法把不同
人設想的關鍵因素綜合起來。在高層中應用關鍵成功因素法，一般效果好，因為每一個高層領導人員日常總在考慮什么是關鍵因素。一般不大適合在中層領導中應
用，因為中層領導所面臨的決策大多數是結構化的，其自由度較小，對他們最好應用其他方法。
二、戰略目標集轉化法（SST）
1978年William
King把組織的戰略目標看成是一個“信息集合”，由使命、目標、戰略和其他戰略略變量等組成。戰略規劃過程是把組織的戰略目標轉變為MIS戰略目標的過程。如圖4.2.2所示。
圖4.2.2 戰略目標集轉化法
這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。
第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然后提出整個MIS的結構。最后，選出一個方案送總經理。
三、企業系統規劃法（BSP）
企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然后自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。如圖4.2.3所示。
圖4.2.3 BSP方法
1．主要步驟
BSP法從企業目標入手，
逐步將企業目標轉化為管理信息系統的目標和結構。它擺脫了管理信息系統對原組織結構的依從性，從企業最基本的活動過程出發，進行數據分析，分析決策所需數據，然后自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。BSP主要步驟如圖4.2.4所示。
圖4.2.4 BSP主要步驟
（1）研究開始階段。成立規劃組，進行系統初步調查，分析企業的現狀、了解企業有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統的看法。 要在企業各級管理部門中取得一致看法，使企業的發展方向明確，使信息系統支持這些目標。
（2）定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）。定義業務過程是BSP方法的核心。
所謂業務過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨服務、庫存
控制等業務處理活動或決策活動。業務過程構成了整個企業的管理活動。識別業務過程可對企業如何完成其目標有較深的了解，可以作為建立信息系統的基礎。按照
業務過程的所建造的信息系統，其功能與企業的組織機構相對獨立，因此，組織結構的變動不會引起管理信息系統結構的變動。
（3）業務過程重組。在業務過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規劃、成本會計等。
（4）確定數據類。
定義數據類是BSP方法的另一個核心。所謂數據類就是指支持業務過程所必須的邏輯上相關的一組數據。例如，記賬憑證數據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統中存在著許多數據類，如顧客、 產品、 合同、庫存等。數據類是根據業務過程來劃分的，即分別從各項業務過程的角度將與它有關的輸入輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。
（5）設計管理信息系統總體結構。功能和數據類都定義好之后，可以得到一張功能／數據類表格， 該表格又可稱為功能／數據類矩陣或U/C矩陣。 設計管理信息系統總體結構主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統，刻畫出新的信息系統的框架和相應的數據類。
（6）確定子系統實施順序。由于資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發和實施，總有個先后次序。劃分子系統之后，根據企業目標和技術約束確定子系統實現的優先順序。一般來講，對企業貢獻大的、需求迫切的、容易開發的優先開發。
（7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃。
2．子系統的劃分
BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統的， 它盡量把信息產生的企業過程和使用的企業過程劃分在一個子系統中，從而減少了子系統之間的信息交換。劃分子系統的步驟如下：
（1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數據類作一張功能／數據類表格，即U/C矩陣，如表4.2.1所示。矩陣中的行表示數據類，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對數據類的使用和產生， 交叉點上標C的表示這個數據類由相應的功能產生，標U的表示這個功能使用這個數據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數據，則在這些數據下面的銷售一行對應交點標上U； 而銷售區域數據產生于銷售功能，則在對應交叉點上標C。
表4.2.1 U/C矩陣（一）
（2）調整功能／數據類矩陣。開始時數據類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。
首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如“經營計劃”、“財務計劃”屬計劃類型，歸入“經營計劃”功能組。
其次，排列“數據類”這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組并不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。表7.3.1的功能/數據類矩陣經上述調整后，得到表4.2.2表示的功能／數據類矩陣。
（3）畫出功能組對應的方框，并起個名字，這就是子系統，見表4.2.2所示。
（4）用箭頭把落在框外的U與子系統聯系起來， 表示子系統之間的數據流。例如，數據類“計劃”，由經營子計劃系統產生，而技術準備子系統要用到這一數據類，見表4.2.2。
四、三種系統規劃方法的比較
關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題，
使目標的識別突出重點。由于高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂于努力去實現。這種方法最有利于確定企業的管理目標。
戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。
企業系統規劃法（BSP）雖然也首先強調目標，
但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企業“過程”引出了系統目標，企業目標到系統目標的轉化是通過業務過程／數據類等矩陣的分析得到的。由于數據類也是在業務過程基礎上歸納出的，所以我們說識別企業過程是企業系統規劃法戰略規劃的中心，而不能把企業系統規劃法的中心內容當成U/G矩陣。
以上三種規劃方法各有優缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業目標，用SST方法補充完善企業目標，然后將這些目標轉化為信息系統目標， 再用BSP方法校核企業目標和信息系統目標，確定信息系統結構。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規劃，但過于復雜而削弱單個方法的靈活性。因此，沒有一種規劃方法是十全十美的，企業進行規劃時應當具體問題具體分析，靈活運用各種方法。
第三節
企業流程重組
一、業務流程重組的概念
業務流程重組 BPR（Business process reengineering）的中文的譯法還有企業過程再工程、企業流程再造等。它是20世紀80年代初源于美國的一種企業變革模式， 是在全面質量管理（TQM）、敏捷制造（AM）、準時制造（JIT）、零缺陷（Zero Defect）等優秀管理經驗的基礎上發展出的一種變革經營、提高企業整體競爭力的變革模式。
BPR是由一些信息咨詢公司為客戶構建系統時積累起來的。 比較完整的概念歸納是由 哈佛大學邁克爾·哈默（Michael Hammer）提出的：
BPR以企業過程為對象， 從顧客的需求出發，對企業過程進行根本地再思考和徹底地再設計；以信息技術（IT）和人員組織為使能器（enabler）,以求達到企業關鍵性能指標（如成本、 質量、 服務和速度等）和業績的巨大提高或改善，從而保證企業戰略目標的實現。
BPR理論以一種再生的思想重新審視企業， 并對傳統管理學賴以存在的基礎——分工理論提出質疑，是管理學史上的一次巨大變革。其出發點是為了使顧客滿意，企業戰略發展；途徑是改變企業過程；手段是是通過IT的應用和人員組織的調整；特征是企業性能的巨大提高；目標在于實現管理的現代化。定義中“根本地”的意思是指不是枝節的、表面的，而是本質的、革命性的，是對現存系統進行徹底的懷疑；“徹底地”的意思是要動大手術，是要大破大立，不是一般性的修補；“巨大提高”是指成十倍、百倍的提高，是在原來線性增長的基礎上的一個非線性跳躍，是量變基礎上的質變。
BPR是在企業規模化以后， 由
組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，運用現代的信息科技手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組
織結構，建立全新的過程型組織結構，使組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在，從而實現企業經營在成本、質
量、服務和速度等方面巨大地改善，見表4.3.1。
其主要技術在于簡化和優化過程。其過程簡化的主要思想
是戰略上精簡分散的過程，職能上糾正錯位的過程，執行上刪除冗余的過程。戰略上分散的過程，例如一個高科技企業把主要精力投入房地產，結果經營不善，企業
很快破產；職能上的錯位過程，例如高校的主要戰略方向是教學、科研， 卻往往教師只占1/3，大部分是后勤職工，明顯是錯位的，解決的辦法就是要后勤社會化；執行上的冗余過程很常見，有些手續、過程完全是多余的。
表4.3.1 業務流程重組和其他管理方法的比較
二、業務流程重組的管理原則
企業業務流程重組實際上是站在信息的高度，對業務流程的重新思考和再設計，是一個系統工程，包括在系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施與評價等整個規劃與開發過程之中。
進行信息
系統分析時，要充分認識信息作為戰略性競爭資源的潛能，創造性地對現有業務流程進行分析，找出現有流程存在的問題及產生問題的原因，分析每一項活動的必要
性，并根據企業的戰略的目標，采用關鍵成功因素法等，在信息技術支持下，分析哪些活動可以合并、哪些管理層次可以減少、哪些審批檢查可以取消等。
1．業務流程重組的核心原則
流程設計變革中必須堅持以下三個核心原則：
（1）
以流程為中心。業務流程重組不同于以往的任何企業變革，不僅企業的流程設計、組織機構、人事制度等發生根本變革，更重要的是組織的出發點、領導和員工的思
維方式、企業的日常運作方式、企業文化等都得到再造，使企業的經營業績取得巨大地提高，最終使企業由過去的職能導向型轉變為以顧客為中心的流程導向型。
（2）堅持以人為本的團隊式管理。以流程為中心的企業必須堅持以人為本的新的發展觀，既關心人，也關心流程。作為流程小組成員，他們共同關心的是流程的績效； 作為個人，
他們需要學習，為以后的發展作準備。
（3）以顧客為導向。 在市場競爭中， 一個企業要成功必須能贏得顧客，因此， 業務流程重組時必須以顧客為導向， 站在顧客的角度考慮問題。
2．業務流程重組的操作性原則
（1）圍繞結果設計組織而不是以作業來組織。圍繞結果就是圍繞企業最終要為顧客提供的產品流程的進行設計和組織，而不是依據以往的工作順序進行。
例如，一家公司由銷售到安裝按這樣裝配線進行：第一部門處理顧客需求；第二部門把這些需求轉換為內部產品代碼；第三部門把信息傳達每個工廠和倉庫； 第四部門接收這些信息并組裝產品； 第五部門運送并安裝。顧客訂單信息按順序移動，但這個流程卻經常出現問題。因此，公司進行業務流程重組時，放棄原來的生產方式，將各部門的的責任整合，并由一個顧客服務代表監督整個流程，顧客只要跟這個代表聯系就可知道訂單進展狀況。
（2）讓使用作業結果的人執行作業。假設一個銷售人員接到顧客提出改進產品的要求， 如果能及時按要求改進，公司就會得到一大筆訂單 。在傳統企業里，銷售人員只能把樣品的規格數據交給開發部門，然后只能等待， 既不能對開發工作日程進行監督， 也不能對開發中的問題提出建議。其實他是公司里對這件事最清楚、最關心的，其結果直接影響他的銷售業績。這顯然是一個既糟糕而我們又習以為常的流程。只有讓使用作業結果的人執行作業，才能使責任和利益相統一，既調動作業實施者的積極性，又使流程成為有人負責的過程。
（3）把信息處理與信息生產的工作合并。一直困擾企業管理的一個問題是信息在傳送過程中的缺失和曲解，如果從信息產生的地方一次性采集信息，把信息處理與信息生產的工作合并，避免重復輸入，就可以解決這個問題。
（4）將地域上分散的資源加以整合。傳統企業的資源被人為地分割，應該進行變革，但人們通常認為地域上資源的分散是無法變革的。分散的資源對使用者能提供更好的服務， 卻造成成本的不經濟， 可以利用IT技術，將地域上分散的資源加以整合，優化資源配置，獲得規模經濟。
（5）
利用信息技術進行重組企業，而不是讓舊的流程自動化。不少企業投入大量資金進行自動化建設，結果卻令人失望，主要原因在于用新科技自動化老式的經營方法，
原封不動地保留原來的流程。計算機只是加快制造流程的速度，不能解決根本上的績效不佳。因此，我們要靈活運用現代信息技術再造流程，使績效得到大幅提高。
（6）聯系平行的活動過程，代替把各項活動的結果進行整合。企業再造的工程要求從一開始各環節就需要相互聯系，不能指望在一個詳盡的分析結果基礎上設計一個完美的新流程。因為太長的分析使人們失去耐心，也會使小組成員失去對原有流程的客觀判斷能力，找不到再造的切入點。
以銀行為例， 銀行有貸款、
信用卡、資產融資等各種不同的信用業務，各業務單位一般無法知道顧客有沒有超過信用額度，使公司的貸款超過上限。可以設計一個協調平行功能，在流程活動中進行協調，而不是等他們完成后去協調。
（7）在工作中進行決策并實現自我控制。再造是以“再造”這一流程為中心的，成敗的關鍵在于這一流程的結果，而不是再造的任務過程。再造是一個創造性性的流程， 無法規定和衡量 再造的每一個任務的完成情況，決策只能在再造工作中逐漸形成，使行為者自我管理和自我控制。
（8）新流程應用之前應該進行可行性實驗。新流程設計后，如果直接實施，可能會使客戶受到粗糙或不完善流程的缺陷的影響。而通過多次反復實驗，可以使流程得到不斷改進和完善。
三、業務流程重組的步驟
（1）確認組織的戰略目標，把企業過程重組方法與組織的目標聯系起來，用戰略目標引導業務流程重組的進行。否則，沒有針對性，實施企業流程重組可能會使組織與預定的戰略方向相偏離。
（2）確認可能受到戰略影響的企業流程。例如，當企業決定建立一個“網上商店”的戰略時， 可能受影響的業務流程有訂貨方式、 銷售過程等。
（3）確定每一流程的目標。隨著企業的發展，有些過程可能會偏離目標，通過確認，可以使舊的流程重新回到正確目標，使流程重組的工作目標明確。
（4）了解每一重組流程所涉及的人員，確定一個訓練有素的企業流程重組的總負責人，指導流程重組的全過程。
（5）每個流程參與者畫出自己現在工作過程的流程圖。一方面，可以使他們能更好地考慮組織流程的整體需求；另一方面，可以使總負責人明確了解每個參與者對流程的理解。
（6）根據現有的流程圖，結合流程的目標，找出實施新的戰略目標必須完成的流程，設計一個新的流程雛形。
四、業務流程重組的應用
業務流程重組使許多企業巨大地改善了營運的績效，如柯達公司產品開發時間由70周縮短到30周， IBM信用公司的公文旅行時間由1周縮短為4小時等。
但是， BPR并非“靈丹妙藥”，不少企業對BPR的應用效果不滿意。根據1993年的報道， BPR的失敗率達50%～70%。美國在許多企業中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說，BPR適用于以下幾種情況：
（1）企業瀕臨破產，不改只能倒閉；
（2）企業競爭力下降，企業調整戰略和進行重構；
（3）企業領導認識到BPR能大大提高企業競爭力， 而企業又有此需要擴張；
（4）BPR的策略在自己相關的企業獲得成功，影響本企業。
其中有兩類企業推行BPR比較容易成功： 一類是瀕臨破產的企業，由于不改只能倒閉，企業只好“背水一戰”、業務流程推倒重來，優化流程和組織結構，提高士氣，從而使企業績效取得巨大提高；另一類是企業管理水平較高又需要大發展的， BPR作為“助推器”極大地加速企業發展，使企業成十、百倍的提高勞動生產率。
[案例]福特公司的“無票據處理”流程的再造
當福特（Ford）公司借助辦公自動化 將北美財務部門的員工從500多人減少到400多人時，他們發現馬自達（Mazda）公司的財務部只有5個人，辦公效率卻是福特的5倍。
于是他們對現有系統進行分析，發現負責結算付款業務的
員工把大量的時間都花在采購部門的訂貨單、驗收部門的收貨記錄和供應商提供的發票的審核過程上，只有確認三種單據無誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發
票之間不一致的現象極為普遍，核對工作集中在財務部，對各種問題的調查和確認花去了業務人員很多時間，使付款業務的辦理效率很低。對這一業務流程進行徹底
性改造的核心是實現“無票據處理”，
防止不一致現象的發生。經過重組后的流程無須供應商提供發票，采購部門在發定單給供應商的同時，將訂貨單輸入聯機數據庫，驗收部門收到貨物后，查詢數據庫
中的資料，核對無誤后辦理簽收，系統會自動提示財務人員簽發付款支票給供應商。經過業務流程重組，使財務部門在核準付款之前必須審核的項目從14個項目減少到3個項目， 從而使福特公司財務部門的員工減少了75%，工作質量卻大大提高。
第四節
管理信息系統開發方法
系統的開發方法是指開發管理信息系統所遵循的步驟，是在系統開發的過程中的指導思想、邏輯、途徑和工具等的集合。在過去許多管理信息系統開發失
敗的案例中，一個重要原因是開發方法不當。這是由于管理信息系統的開發是一個龐大的系統工程，它涉及到組織的內部結構、管理模式、計算機技術、經營管理過
程等各個方面。為了研究出科學的方法和工程化的開發步驟，確保整個開發工作能夠順利進行，人們在長期的系統開發實踐中不斷總結經驗教訓，總結出很多種開發
方法，這些處于不斷發展中的開發方法有助于管理信息系統的成功開發。
4.4.1 管理信息系統開發概述
一、管理信息系統開發的任務和特點
1．管理信息系統開發的任務
管理信息系統開發的任務，就是開發一個能滿足用戶需要、高效并有力支持管理決策目標的、具有先進技術的管理信息系統。
具體地說，可從以下四個方面來分析管理信息系統開發的任務：
（1）滿足用戶需要。由于原來沒有管理信息系統或舊系統存在問題，制約著組織的發展，不能滿足用戶的需要，因此新系統必須保證其最終系統能夠被用戶接受，實現用戶的初衷。
（2）功能完整。功能是否完整，是指系統能否覆蓋組織的主要業務管理范圍。同時，還表現在各部分接口是否完備，數據采集和存儲格式是否統一，各部分是否協調一致。
（3）技術先進。正確認識各種先進技術的優劣長短，根據組織的實際情況和未來發展將其合理地運用到管理信息系統開發中去。盡量采用成熟的技術，不要為了先進而采用最新但未經考驗的技術。
（4）實現輔助決策。許多組織的決策任務非常復雜、耗時。例如，在國美電器、永樂家電等
家電業零售巨頭已經進駐福州的情況下，全國性連鎖家電蘇寧考慮在是否進駐福州以及在何處建新的賣場時，其決策行為將受到市場競爭、員工素質、與其他賣場是
否鄰近以及是否靠近主要交通干線等多種因素的綜合影響。因此，許多組織都需要能夠幫助他們做出最佳決策的決策支持系統。
2．管理信息系統開發的特點
（1）管理信息系統的開發動力來自需求牽引。隨著國內外市場競爭的加劇，信息必然成為組織的戰略資源，組織必須運用先進的手段和方法來獲取和利用信息資源，提高組織的競爭力。組織的這種潛在需求，必然推動和加速管理信息系統的開發。
（2）管理信息系統開發的前提是科學合理的管理。MIS 的開發有“三分技術，七分管理，十二分數據”之稱，可見管理重要性。只有在合理的管理體制、完善的規章制度、穩定的生產秩序、配套的科學管理方法和完整準確的原始數據的基礎上，才能有效地開發MIS，避免“Rubbish in，Rubbish
out”（進來的是垃圾，出去的也是垃圾）。
（3）開發策略要因地制宜地。MIS 的開發受到組織經營現狀、管理基礎、財力情況、管理模式、生產組織方式等多個因素的影響，不可能在短期內達到理想化水平，必須根據組織的實際情況，制定符合組織要求的開發策略。
（4）組織的管理模式、組織形式和運行機制決定管理信息系統的結構和功能。不同的組織、
不同的時期，其管理信息系統的具體形式、功能需求及運行機制是不同的。例如，生產企業的功能可分為生產計劃管理、材料計劃管理、生產能力、財務管理、人事
勞資管理、銷售及客戶管理、市場預測與決策支持等。娛樂休閑型酒店的功能分為接待登記、
點單、 餐飲、財務、查詢、 部門及人員管理等。 開發人員就要深入組織，調查分析，系統地了解用戶的需求，才能開發出符合用戶預期目標的系統。
（5）投資巨大。開發一個管理信息系統的都必須投入大量的資金。投入費用包括購買計算機、網絡通信設備等硬件費用，購買軟件或開發系統費用等軟件費用，以及運行與維護費用等，如表4.4.1.1所示。
表4.4.1.1開發一個管理信息系統費用
二、管理信息系統開發的原則
根據管理信息系統開發的任務和特點，在管理信息系統開發中應遵循以下原則：
1．四個統一原則
管理信息系統的開發要做到四個統一，即“統一領導、統一規則、統一目標規范、統一軟硬件環境”。“四統一”給系統開發人員和系統管理人員提出了
共同遵守的準則，加強了系統開發過程的管理和控制，對提高系統開發質量和水平、縮短開發時間、減少開發費用、方便系統管理和維護等，都起到了重要指導作
用。
2．“一把手”原則
根據發達國家的經驗和我國的實踐證明，如果組織的“一把手”沒有參加MIS開發， 而只是作為一個旁觀者，那么管理信息系統的開發注定要失敗。因為MIS的開發與應用是一個技術性、 政策性很強的系統工程，諸如系統開發目標、環境改造、管理體制變革、機構重組、設備配置、人員培訓等一系列重大問題均需“一把手”的支持與參與。“一把手”最清楚自己組織的問題，
最能合理地確定系統目標， 擁有實現目標的人權、財權、指揮權，能夠決定投資、調整機構、確定計算機平臺等，這是任何人也不能替代的。因此， 只有“一把手”親自參與和支持MIS的開發，才能獲得成功。
系統開發的過程也是加強基礎管理和提高管理水平的過程。其中，加強基礎管理、改變傳統習慣、工作關系的重新組合、人事變動以及各開發階段設計方案的批準、 重大的進程安排、
資金的籌集調用等都需“一把手”親自參與和拍板， 這是MIS開發成功的關鍵。因此，“一把手”要充分認識自己在MIS開發中的地位和作用， 積極參與，加強領導，以最少的投入開發出高效的多功能的管理信息系統。
3．面向用戶原則
管理信息系統是為用戶開發的，最終要交給用戶使用的，由用戶通過運行并在使用后作出客觀評價。 因此，系統開發人員要使MIS開發獲得成功，必須堅持面向用戶，樹立一切為了用戶的思想。從總體規劃到開發過程的每一個環節都必須站在用戶的立場上，一切為了用戶，一切服務于用戶。
4．信息工程原則
要用信息工程的方法來開發管理信息系統。 因為MIS開發不僅涉及到管理思想的轉變，管理體制的變革，管理基礎工作的健全，還涉及組織的整體狀況、環境及經營管理和業務技術等許多個方面，是一項內容繁多、覆蓋面廣、人機結合的系統工程。因此，必須從組織的全局和實際出發，制定組織MIS的總體規劃和設計，妥善處理當前和長遠、實用性和科學性、現行管理和管理現代化三者之間的關系，統籌協調理想目標和實際可能、總體規劃目標和子系統分目標、現行系統和目標系統之間的關系，從而保證MIS的開發順利進行。
5．階段性原則
系統開發過程要劃分若干個工作階段，明確規定各個階段的任務和成果，制定各個階段的目標和評價標準，由開發領導小組或技術負責人來對階段性成果
進行評審，發現問題及時提出修改方案，保證系統開發質量。值的注意的是，不能混淆工作階段，如系統開發人員熱衷于編制程序，在沒充分弄清系統需求之前就急
于考慮機器的選型、網絡的方案、系統軟件的選擇等，匆匆忙忙地購置、安裝、調試后就開始了程序的編制工作。其結果必然造成各種資源的浪費，時間的推遲，甚
至導致整個系統開發的失敗。
6．適用性和先進性原則
管理信息系統開發，既不能盲目追求技術的先進性而采取不成熟的技術，造成系統不能正常運行或運行不可靠、不穩定；也不能起點太低，采用過分落后的技術或簡單地模仿手工，造成系統功能弱、性能差。因此，在MIS開發中應注重適用性與先進性相結合， 一方面要把適用性放在第一位，滿足現行管理的實際需求，盡快解決管理工作中的實際問題；另一方面要采用先進的管理思想和先進的技術，開發出功能全、起點高的系統。
三、管理信息系統開發的組織與管理
管理信息系統開發周期長、 耗費大、 參與人員多，并涉及到管理體制、管理方法的變革，為了保證系統開發成功，并取得良好的經濟效益和社會效益，必須對系統開發工作進行精心地組織與管理。
1．正確的思想認識
正確的思想認識主要是指企業的領導、管理人員、計算機應用人員對管理信息系統的含義、必要性有正確的理解，不應對管理信息系統有片面和錯誤的認
識。只有各有關人員對管理信息化有了正確的認識，管理信息系統工作才能順利健康地發展；只有企業的領導對管理信息系統的含義、必要性有了正確的認識，他們
才會積極主動地支持和參與這項工作，正確地領導這項工作的開展。
2．良好的基礎工作
良好的基礎工作是管理信息系統的保證。首先，管理信息系統處理生產、管理、銷售業務是在預先編制好的程序的指揮下進行的，要求管理工作規范化、
標準化。其次，系統能否輸出正確的管理信息，不僅取決于處理程序的正確與否，還取決于計算機錄入數據的正確與否。這就要求我們管理部門健全各種規章制度，
保證數據的真實和準確。最后，如果系統不能取得其所需的錄入數據，
即錄入數據不完整， 則要么系統不能正常運行，要么不能提交正確的輸出。
基礎工作較差的企業開展管理信息系統工作，應先進行基礎工作的整頓。對于有一定規范管理基礎的企業，也應進一步提高，以滿足管理信息系統的需要。 在此需注意的一點是，
我們不能消極等待，要積極創造條件，改善基礎工作。同時，管理信息系統工作的開展也將促進基礎工作的加強，推進企業經營工作的規范化、標準化、制度化、合法化，是一個改進管理的過程。
3．分階段投入人力、物力、財力
管理信息系統的開發是一項浩大的工程，需耗費大量的人力、物力、財力。一般而言， 建立一個MIS少則一年，多則幾年，必須按各個階段的不同需要，分期投入，分期開發，及時把握開發進度和安排費用支出，合理分配人力、財力和物力，保證系統開發順利進行。
4．進度計劃與控制
在總體規劃階段就應制定系統開發大致的進度計劃，隨著系統分析、系統設計的不斷深入，再制定詳細的開發進度計劃，并指定專人負責。在計劃執行過程中，項目負責人要對各項任務進行定期檢查。
5．階段性評審
系統各階段完成后，要進行階段評審，審核各階段的工作，符合要求后才可進入下一階段工作，尤其是要做好系統分析階段的評審工作，把好質量關，為系統的成功開發打下堅實的基礎。
四、管理信息系統開發的人員
管理信息系統的開發不僅需要制定明確的開發任務、遵循開發原則，而且還要有高素質的開發人員。只有這樣，才能保證MIS開發的成功。
采取購買商品化軟件與自行開發相結合的方式實現管理信息系統，企業一般都應配有系統分析員、 系統設計員、
系統編程人員和系統維護人員。這時無外乎有兩種情況：一是對購買的商品化軟件進行二次開發；二是購買的商品化軟件僅用于企業業務的一部分，其他的部分由本
企業的力量進行開發。無論哪種情況，軟件開發人員都是必不可少的。
如果是用上級主管企業推廣的管理軟件實現管理信息系統時，企業一般都應配備維護人員。這是因為推廣企業的維護力量一般都不強，在軟件運行中出現
問題或管理工作發生變動，需對軟件進行修改時，要立即進行維護往往也較困難，而對管理軟件來說往往都需要立即進行維護。另外還有一個原因是，軟件開發是上
級主管部門的工作人員，使用人員是下屬企業的工作人員，由于上下級的關系，要叫軟件開發人員進行維護也存在一定的困難。
管理信息系統工作所需人員，就總體而言，一般需要以下幾類人員：系統分析員、系統設計員、系統程序員、硬件維護人員、軟件維護人員、數據錄入
員、系統操作員、系統管理員。就一個基層企業來說，并不要求具備所有上述人才。到底需要什么樣的人才，則是由本企業開展管理信息系統的不同方式和程序所決
定，如表4.4.1.2所示。
表4.4.1.2 人員職責及知識結構
4.4.2 管理信息系統開發方法
管理信息系統開發方法有許多， 比較常見的 有結構化系統開發方法（生命周期法）、原型法、面向對象開發方法等。
一、結構化系統開發方法
20世紀70年代，西方發達國家在不斷的摸索中，吸取了以前系統開發的經驗教訓，總結出了系統結構化分析與設計的方法即結構化系統開發方法（Structured System
Development Methodology）。 它是自頂向下的結構化方法、工程化的系統開發方法和生命周期方法的結合，是迄今為止開發方法中最傳統、應用最廣的一種開發方法。
1．結構化系統開發方法的基本思想
結構化概念最早是用來描述結構化程序設計方法的。結構化方法不僅提高了編程效率和編程質量，而且大大提高了程序的可讀性、可測試性、可修改性和可維護性。“結構化”的含義是“嚴格的、可重復的、可度量的”。后來， 這種思想被引入MIS開發領域，逐步形成結構化系統分析與設計方法。
結構化系統開發方法的基本思想是，將結構與控制加入到項目中，以便使活動在預定的時間和預算內完成。 用系統工程的思想和 工程化的方法，按用戶至上的原則，結構化、模塊化、自頂向下地對系統進行分析與設計。
具體地說，就是
先將整個管理信息系統的開發劃分成若干個相對比較獨立的階段，如系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施等。在前三個階段采用自頂向下的方法對系統進行結
構化劃分，即從組織管理金字塔結構的最頂層入手，層層分解逐步深入至最基層；先考慮系統整體的優化，然后再考慮局部的優化。 在系統實施階段， 采用自底向上的方法逐步實施， 即按照前幾個階段設計 的模塊組織人員 從最基層的模塊做起 （編程），然后按照系統設計的結構，將模塊一個個拼接到一起進行調試，自底向上，逐漸地構成整體系統。
2．結構化系統開發方法的五大階段
在結構化的系統
開發方法中，信息系統的開發應用，也符合系統生命周期的規律。隨著企業和組織工作的需要，外部環境的變化，對信息的需求也會相應地增加，這就要求設計和建
立更新的信息系統。系統投入使用后一段時期內，可以在很大程度上滿足企業管理者對信息的需求。但隨著時間的推移，由于企業規模或信息應用范圍的擴大或設備
老化等原因，信息系統又逐漸不能滿足需求了。 這時企業對信息系統又會提出更高 的要求。周而復始，循環不息。這種方法將整個開發過程劃分成五個首尾相聯的階段， 稱為結構化系統開發的生命周期， 主要包括系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施、系統運行等五個階段。 如圖4.4.2.1（A）、（B）所示。
（1）系統規劃階段。首先，
根據用戶的系統開發請求， 對企業的環境、目標現行系統的狀況進行初步調查， 其次， 依據企業目標和發展戰略，確定信息系統的發展戰略，對建設新系統的需求做出分析和預測，明確所受到的各種約束條件，研究建設新系統的必要性和可能性。最后，進行可行性分析，寫出可行性分析報告，可行性分析報告審議通過后，將新系統建設方案及實施計劃編成系統規劃報告。
（2）系統分析階段。根據系統規劃報告中所確定的范圍，對現行系統進行詳細調查，描述現行系統業務流程，分析數據與數據流程、功能與數據之間的關系，確定新系統的基本目標和邏輯功能，即提出新系統邏輯模型，并把最后成果形成書面材料——系統分析報告。
（3）系統設計階段。根據新系統的邏輯模型，具體設計實現邏輯模型的技術方案，即提出新系統的物理模型，進行總體結構設計、代碼設計、數據庫／文件設計、輸入／輸出設計和模塊結構與功能設計。
（4）系統實施階段。根據系統設計說明書，進行軟件編程（或者是選擇商品化應用產品，根據系統分析和要求進行二次開發）設計、調試和檢錯、硬件設備的購入和安裝、人員的培訓、數據的準備和系統試運行。
（5）
系統運行維護階段。進行系統的日常運行管理、維護和評價三部分工作。如果運行結果良好，則送管理部門指導組織生產經營活動；如果存在一些小問題，則對系統
進行修改、維護或是局部調整等；若存在重大問題（這種情況一般是運行若干年之后，系統運行的環境已經發生了根本的改變時才可能出現），則用戶將會進一步提
出開發新系統的要求，這標志著舊系統生命的結束，新系統的誕生。
圖4.4.2.1 結構化系統開發方法的生命周期（a）
圖4.4.2.1 結構化系統開發方法的生命周期（b）
3．結構化系統開發方法的特點
生命周期法是將制造業中的工程化設計制造方法移植到軟件行業的結果。其主要特點有：
（1）樹立面向用戶的觀點。系統開發是直接為用戶服務的，因此，在開發的全過程中要有用戶的觀點，一切從用戶利益出發。應盡量吸收用戶單位的人員參與開發的全過程，加強與用戶的聯系、統一認識，加速工作進度，提高系統質量，減少系統開發的盲目性和失敗的可能性。
（2）自頂向下的分析與設計
和自底向上的系統實施。 按照系統的觀點，任何事情都是互相聯系的整體。因此，在系統分析與設計時要站在整體的角度，自頂向下地工作。但在系統實施時，先對最底層的模塊編程，然后一個模塊、幾個模塊地調試，最后自底向上逐步構建整個系統。
（3）嚴格按階段進行。
整個MIS開發過程劃分為若干個工作階段，每個階段都有明確的任務和目標，各個階段又可分為若干工作和步驟，逐一完成任務，從而實現預期目標。這種有條不紊地開發方法，便于計劃和控制，基礎扎實，不易返工。
（4）加強調查研究和系統分析。為了使系統更加滿足用戶要求，要對現行系統進行詳細地調查研究，盡可能弄清現行系統業務處理的每一個細節，做好總體規劃和系統分析，從而描述出符合用戶實際需求的新系統邏輯模型。
（5）先邏輯設計后物理設計。在進行充分的系統調查和分析論證的基礎上，弄清用戶要“做什么”，并將其抽象為系統的邏輯模型，然后進入系統的物理設計與實施階段，解決“怎么做”的問題。這種做法符合人們認識規律，從而保證系統開發工作的質量和效率。
（6）工作文檔資料規范化和標準化。根據系統工程的思想，管理信息系統的各個階段性的成果必須文檔化，只有這樣才能更好地實現用戶與系統開發人員的交流，才能確保各個階段的無縫連接。因此必須充分重視文檔資料的規范化、標準化工作，充分發揮文檔資料的作用， 為提高MIS的適應性提供可靠保證。
4．結構化系統開發方法的優缺點
這種方法強調將
系統開發項目劃分成不同的階段。每個階段都有明確的起始和完成的進度安排，對開發周期的各個階段進行管理控制。在每個階段的末期，要對該階段的工作作出常
規評價。對當前階段的任務是否有需要修改和返工的部分，任務完成符合要求后，是否進入下一階段繼續開發等問題要及時作出決策。開發過程要及時建立諸如數據
流程圖、實體關系圖以及編程技術要求等各種文檔。這些文檔對系統投入運行后的系統維護工作十分重要。由于它及時對各階段的工作進行評價，從而能對各階段的
工作任務符合系統需求和符合組織標準提供有力的保證措施。總之，采用這種方法有利于系統結構的優化，設計出的系統比較容易實現而且具有較好的可維護性，因
而得到了廣泛的應用。
但是，這種方法
開發過程過于煩瑣，周期過長，工作量太大。在系統開發未結束前，用戶不能使用系統，卻要求系統開發人員在調查中充分掌握用戶需求、管理狀況以及可預見未來
可能發生的變化，不符合人類的認識規律，在實際工作中難以實施，導致系統開發的風險較大。該方法的另一缺點是對用戶需求的改變反映不靈活。盡管有這些局限
性，結構化系統開發法（生命周期法）還是經常應用在大型、復雜的影響企業整體運作的企業事務處理系統（TPS）和管理信息系統（MIS）的開發項目中，也經常應用在政府項目中。
二、原型法
原型法（Prototyping Approch）是
20世紀80年代隨著計算機技術的發展，特別是在關系數據庫系統（RDBS）、第4代程序生成語言（4GL）
和各種系統開發生成環境產生的基礎之上，提出的一種新的系統開發方法。與結構化系統開發方法相比，原型法放棄了對現行系統的全面、系統的詳細調查與分析，
而是根據系統開發人員對用戶需求的理解，在強有力的軟件環境支持下，快速開發出一個實實在在的系統原型，并提供給用戶，與用戶一起反復協商修改，直到形成
實際系統。
1．原型法的基本思想
原型法的基本思想是：在軟件生產中，引進工業生產中在設計階段和生產階段中的試制樣品的方法，解決需求規格確立困難的問題。首先，系統開發人員在初步了解用戶需求的基礎上，迅速而廉價地開發出一個實驗型的系統，即“原型”；然后將其交給用戶使用，通過使用，啟發用戶提出進一步的需求，并根據用戶的意見對原型進行修改，用戶使用修改后系統提出新的需求。這樣不斷反復修改，用戶和開發人員共同探討改進和完善，直至最后完成一個滿足用戶需求的系統。
2．原型法開發的步驟
（1）確定用戶的基本需求。系統開發人員對組織進行初步調查，與用戶進行交流，收集各種信息，進行可行性分析，從而發現和確定用戶的基本需求。 用戶的基本需求包括： 系統的功能、人機界面、輸入和輸出要求、數據庫基本結構、保密要求、應用范圍、運行環境等。但基本不涉及編程規則、 安全問題或 期末的處理 （如工資管理系統 在年終產生的報表）。
（2）
開發一個初始原型。系統開發人員根據用戶的基本需求，在強有力的工具軟件支持下，迅速開發一個初始原型，以便進行討論，并從它開始迭代。通常初始原型只包
括用戶界面，如數據輸入屏幕和報表，但初始原型的質量對生成新的管理信息系統至關重要。如果一個初始原型存在明顯缺陷，就會導致重新構造一個新原型。
（3）使用和評價系統原型。用戶通過對原型的操作、檢查、測試和運行，獲得對系統最直接的感受，不斷發現原型中存在的問題，并對功能、界面（屏幕、報告）以及原型的各個方面進行評價，提出修改意見。
（4）修改原型。根據上一階段所發現的問題，系統開發人員和用戶共同修正、改進原型，得到最終原型。第三階段和第四階段需要多次反復，直至用戶滿意為止。
（5）判定原型完成。判定原型是否完成就是判斷有關用戶的各項需求是否最終實現。如果已經實現，則進入整理原型提供文檔階段。否則繼續修改。
（6）整理原型，提供文檔。整理原型，提供文檔是把原型進行整理和編號，并將其寫入系統開發文檔資料中， 以便為下一步的運行、 開發服務。其中包括用戶的需求說明、新系統的邏輯方案、系統設計說明、數據字典、系統使用說明書等。所開發出的系統和相應的文檔資料必須得到用戶的檢驗和認可。如圖4.4.2.2所示。
圖4.4.2.2 原型法開發的階段
3．原型法的開發工具
用常規的編程方法開發原型，需要相當長的時間。它必須在快速開發工具的支持下，才能快速模型化和及時改進。其工具主要有：
（1）字典編輯器。完成數據流程圖、 數據字典、 數據處理過程的編輯。
（2）概要設計編輯器。根據新系統的數據流程圖和數據字典，將數據流程圖轉換成功能結構圖。
（3）詳細設計編輯器。完成處理功能的算法描述、解釋，輸入／輸出界面的實現及文件管理等功能。
（4）程序自動生成器。根據模塊的設計說明，生成源程序清單。
（5）圖形編輯器。完成數據流程圖的編輯。編輯原系統的業務流程圖和新系統的數據流程圖，并自動對數據流圖進行平衡性、一致性和完備性的檢驗，保證數據流程圖與數據字典的說明之間完全一致。
（6）文檔編輯器。自動向用戶提供各階段的主要文檔資料。
（7）原型人員工作臺。提供給原型開發人員使用的、具有交互功能、使用方便并能產生反饋信息的工作站。
4．原型法的優點
由于原型法不需要對系統的需求進行完整的定義，而是根據用戶的基本需求快速開發出系統原型，開發人員在與用戶對原型的不斷“使用——評價——修改”中，逐步完善對系統需求的認識和系統的設計，因而，它具有如下優點：
（1）原型法符合人類認識事物的規律，更容易使人接受。人們認識任何事物都不可能一次完全了解，認識和學習過程都需循序漸進，人們總是在環境的啟發下不斷完善對事物的描述。
（2）改進了開發人員與用戶的信息交流方式。由于用戶的直接參與，能及時發現問題， 并進行修改， 這樣清除了歧義，改善了信息的溝通狀況。它能提供良好的文檔、項目說明和示范，增強了用戶和開發人員的興趣，從而大大減少設計錯誤，降低開發風險。
（3）開發周期短、費用低。原型法充分利用了最新的軟件工具，丟棄了手工方法， 使系統開發的時間、 費用大大減少，效率和技術等大大提高。
（4）應變能力強。原型法開發周期短，使用靈活，對于管理體制和組織結構不穩定、有變化的系統比較適合。由于原型法需要快速形成原型和不斷修改演講，因此，系統的可變性好，易于修改。
（5）用戶滿意程度提高。由于原型法以用戶為中心來開發系統，加強了用戶的參與和決策， 向用戶和開發人員提供了 一個活靈活現的原型系統， 實現了早期的人——機結合測試，
能在系統開發早期發現錯誤和遺漏，并及時予以修改，從而提高了用戶的滿意程度。
5．原型法的缺點
盡管原型法有上述優點， 但是它的使用仍有 一定的適用范圍和局限性，主要表現在：
（1）不適合開發大型管理信息系統。對于大型系統，如果不經過系統分析來進行整體性劃分，很難直接構造一個模型供人評價。而且這種易導致人們認為最終系統過快產生， 開發人員忽略徹底的測試， 文檔不夠健全。
（2）原型法建立的基礎是最初的解決方案，以后的循環和重復都在以前的原型基礎上進行，如果最初的原型不適合，則系統開發會遇到較大的困難。
（3）對于原基礎管理不善，信息處理過程混亂的組織，構造原型有一定的困難。而且沒有科學合理的方法可依，系統開發容易走上機械地模擬原來手工系統的軌道。
（4）沒有正規的分階段評價，因而對原型的功能范圍的掌握有困難。由于用戶的需求總在改變，系統開發永遠不能結束。
（5）由于原型法的系統開發不很規范，系統的備份、恢復，系統性能和安全問題容易忽略。
三、面向對象法
面向對象法（Object Oriented，簡稱OO方法）是一種認識客觀世界，從結構組織模擬客觀世界的方法。面向對象法產生于20世紀60年代，在20世紀80年代后獲得廣泛應用。它一反那種功能分解方法只能單純反映管理功能的結構狀態， 數據流程模型（DFD）只是側重反映事物的信息特征和流程，信息模擬只能被動迎合實際問題需要的做法，而面向對象的角度為我們認識事物，進而為開發系統提供了一種全新的方法。這種方法以類、繼承等概念描述客觀事物及其聯系，為管理信息系統的開發提供了全新思路，必將成為21世紀的重要開發方法之一。
1．面向對象法的基本思想
OO方
法認為：客觀世界是由許多各種各樣的對象所組成的，每種對象都有各自的內部狀態和運動規律，不同的對象之間的相互作用和聯系就構成了各種不同的系統。我們
設計和實現一個客觀系統時，如果能在滿足需求的條件下，把系統設計成由一些不可變的（相對固定）部分組成的最小集合，這個設計就是最好的。因為它把握了事
物的本質，因而不再會被周圍環境（物理環境和管理模式）的變化以及用戶沒完沒了的變化需求所左右，而這些不可變的部分就是所謂的對象。客觀事物都是由對象
組成的，對象是在原來事物基礎上抽象的結果。任何復雜的事物都可以通過對象的某種組合而構成。
2．面向對象法的基本概念
（1）對象：對象是現實世界中具有相同屬性、服從相同規則的一系列事物的抽象， 也就是將相似事物抽象化， 其
中的具體事物稱為對象的實體。任何事物在一定前提下都可以看成是對象。例如，面對同一條大街，如果你的問題是尋找同伴，則你看到的對象是流動人群；如果你
的問題是搭車，則你看到的是流動的車輛；如果你的問題是逛商場，則你看到的是繁華的商場。從計算機角度看，對象是把數據（即對象的屬性）和對該數據的操作
（即對象的行為）封裝在一個計算單位中的運行實體；從程序設計者角度看，對象是一個高內聚的程序模塊；從用戶角度看，對象為他們提供所希望的行為。對象可
以是具體的，如一個人、一張桌子、一輛轎車等；對象也可以是概念化的，如一種思路，一種方法等。
（2）對象的屬性：對象的屬性是實體所具有的某個特性的抽象，它反映了對象的信息特征，而實體本身被抽象成對象。
（3）類：類是具有相同屬性和相同行為描述的一組對象，它為屬于該類的全部對象提供了統一的抽象描述。例如，動物、人、高校、管理信息系統都是類。
（4）消息：消息是向對象發出的服務請求。在OO方法中，完成一件事情的方法就是向有關對象發送消息。消息體現了對象的自治性和獨立性，對象間可以通過消息實現交互，模擬現實世界。消息傳遞：同樣輸入→不同對象→不同結果（終態）；過程調用：同樣輸入→同樣輸出。
（5）行為：行為是指一個對象對于屬性改變或消息收到后所進行的行動的反映。一個對象的行為完全取決于它的活動。
（6）操作：對象行為、動態功能或實現功能的具體方法。每一種操作都會改變對象的一個值或多個值。操作分為兩類：對象自身承受的操作，操作結果改變了自身的屬性；施加于其他對象的操作，操作結果作為消息發送出去。
（7）關系：關系是指現實世界中兩個對象或多個對象之間的相互作用和影響。例如，師生關系、上下級關系、機器與配件的關系等。
（8）接口：對象受理外部消息所指定操作的名稱或外部通訊協議。
（9）繼承：指一個類因承襲另一個類的能力和特征的機制。繼承的優點是避免了系統內部類或對象封閉而造成的數據與操作冗余現象，并保持接口的一致性。在傳遞消息時，也無須了解接口的詳細情況。而繼承機制的最主要優點是支持重用， 在層次方面優于 傳統結構化方法中的過程調用。
3．面向對象法的的開發過程
按照OO方法的基本思想，可將其開發過程分為四個階段：
（1）系統調查和需求分析。對所要研究的系統面臨的具體管理問題以及用戶對系統開發的需求進行調查研究，弄清目的是什么，給出前進的方向。
（2）系統分析階段（Object-Oriented Analysis， 簡稱OOA）。在繁雜的問題領域中抽象地識別出對象及其行為、結構、屬性等。
（3）系統設計階段（Object-Oriented Design，簡稱OOD）。 根據系統分析階段的文檔資料，作進一步地抽象、歸類、整理，運用雛形法構造出系統的雛形。
（4）系統實現階段（Object-Oriented Programming，簡稱OOP）。根據系統設計階段的文檔資料，運用面向對象的程序設計語言加以實現。
4．面向對象法的特點
面向對象法是以對象為中心的一種開發方法。具有以下特點：
（1）封裝性（Encapsulation）。在OO方法中， 程序和數據是封裝在一起的，
對象作為一個實體， 它操作隱藏在行為中，狀態由對象的“屬性”來描述，并且只能通過對象中的“行為”來改變，外界一無所知。可以看出，封裝性是一種信息隱蔽技術，是面向對象法的基礎。因此，OO方法的創始人Coad和Yourdon認為面向對象就是“對象＋屬性＋行為”。
（2）抽象性。在面向對象法中，把抽出實體的本質和內在屬性而忽略一些無關緊要的屬性稱為抽象。類是抽象的產物，對象是類的一個實體。同類中的對象具有類中規定的屬性和行為。
（3）繼承性。繼承性是指子類共享父類的屬性與操作的一種方式，是類特有的性質。類可以派生出子類，子類自動繼承父類的屬性與方法。可見，繼承大大地提高了軟件的可重用性。
（4）動態鏈接性。動態鏈接性是指各種對象間統一、方便、動態的消息傳遞機制。
5．面向對象法的優缺點
面向對象的方法
更接近于現實世界，可以很好地限制由于不同的人對于系統的不同理解所造成的偏差；以對象為中心，利用特定的軟件工具直接完成從對象客體的描述到軟件結構間
的轉換，解決了從分析和設計到軟件模塊結構之間多次轉換的繁雜過程，縮短了開發周期，是一種很有發展潛力的系統開發方法。
但是，它需要一定的軟件基礎支持才可以應用， 并且在大型MIS開發中不進行自頂向下的整體劃分，而直接采用自底向上的開發，很難得出系統的全貌，會造成系統結構不合理，各部分關系失調等問題。
面向對象系統開發的趨勢：分析和設計更加緊密難分。由于重用性提高，程序設計比重越來越小，系統測試和維護得到簡化和擴充，開發模型越來越注重對象之間交互能力的描述。
4.4.3 管理信息系統開發方式及選擇
信息系統的開發
方式是指企業組織獲得應用系統服務的方式，主要解決由誰來承擔系統開發任務，建設所需信息系統的問題。目前主要的開發方式有自行開發、委托開發、聯合開
發、利用軟件包開發等。這幾種開發方式各有優點和不足之處，需要根據使用單位的技術力量、資金情況、外部環境等各種因素進行綜合考慮和選擇。
一、自行開發
自行開發是由用
戶依靠自己的力量獨立完成系統開發的各項任務。根據項目預算，企業自行組織開發隊伍，完成系統的分析和設計方案，組織實施，進行運行管理。隨著第四代開發
工具的不斷發展，應用程序的編寫越來越容易，使得用戶自行開發在技術上變得更加可行。一些組織和單位有較強專業開發分析與設計隊伍和程序設計人員、系統維
護使用隊伍的，如大學、研究所、計算機公司、高科技公司等，就可以自行開發，完成新系統的建設。
1．自行開發的步驟
對于功能比較簡
單的系統，由企業內部用原型法在很短的時間就可完成。對于功能比較復雜的系統，要用原型法和結構化方法的結合，即在建立一個最終系統之前，構造一個系統模
型，開發過程采用結構化的類似步驟。一般經過調查研究，識別需求，確定新系統目標，制定項目計劃；研究和建立新系統的模型； 選擇系統的軟件和硬件； 用戶使用模型提出意見，對模型進行修改，直到用戶滿意；系統運行和維護等步驟。開發過程應注意兩點：一是需要大力加強領導，實行“一把手”原則；二是向專業開發人士或公司進行必要的技術咨詢，或聘請他們作為開發顧問。
2．自行開發方式的優缺點
自行開發方式的
優點是開發速度快，費用少，容易開發出適合本單位需要的系統，方便維護和擴展，有利于培養自己的系統開發人員。缺點是由于不是專業開發隊伍，除缺少專業開
發人員的經驗和熟練水平外，還容易受業務工作的限制，系統整體優化不夠，開發水平較低。同時開發人員一般都是臨時從所屬各單位抽調出來進行信息系統開發工
作的，他們都有自己的工作， 精力有限， 這樣就會造成系統開發時間長，開發人員調動后，系統維護工作沒有保障的情況。
二、聯合開發
聯合開發由用戶（甲方）和 有豐富開發經驗的機構 或
專業開發人員（乙方）共同完成開發任務。一般是由用戶負責開發投資，根據項目要求組建開發團隊，建立必要的規則，分清各方的權責，以合同的方式明確下來，
協作完成新系統的開發。這樣可以利用企業的業務優勢與合作方信息技術優勢互補，開發出適用性較強、技術水平較高的應用系統。但是，用戶要選擇有責任心、有
經驗的合作方，如專業性開發公司、科研機構等聯合開發，共同完成信息系統的分析、設計和實施。這種開發方式適合于用戶（甲方）有一定的信息系統分析、設計
及軟件開發人員，但開發隊伍力量較弱，需要外援，希望通過信息系統的開發來建立、完善和提高自己的技術隊伍，以便于系統維護工作的單位。
這種開發方式的優點是相對比較節約資金，可以培養、增強用戶的技術力量，便于系統維護工作，系統的技術水平較高。缺點是雙方在合作中溝通容易出現問題，因此，需要雙方及時達成共識，進行協調和檢查。
三、委托開發
委托開發是由用戶（甲方）委托給富有開發經驗的機構或專業開發人員（乙方），按照用戶的需求承擔系統開發的任務。用戶首先要明確自己的需求， 然后選擇委托單位， 簽訂開發合同，并預付部分資金；開發方（乙方）根據合同要求，獨立地完成系統分析、設計、實施，用戶對系統驗收通過后直接投入運行。 采用這種開發方式， 關
鍵是要選擇好委托單位，最好是對本行業的業務比較熟悉的、有成功經驗的開發單位，并且用戶（甲方）的業務骨干要參與系統的論證工作，開發過程中需要開發單
位（乙方）和用戶（甲方）雙方及時溝通，進行協調和檢查。這種開發方式適合于用戶（甲方）沒有信息系統的系統分析、系統設計及軟件開發人員或開發隊伍力量
較弱、信息系統內容復雜、投資規模大，但資金較為充足的單位。
委托開發方式的優點是省時、省事，開發的系統技術水平較高。缺點是費用高、系統維護與擴展需要開發單位的長期支持，不利于本單位的人才培養。
四、利用現成的軟件包開發
信息技術的發展
促使軟件的開發向專業化方向發展，軟件開發的標準化和商品化成為軟件發展的趨勢。一批專門從事管理信息系統開發的公司已經開發出一批使用方便、功能強大的
應用軟件包。所謂應用軟件包是預先編制好的、能完成一定功能的、供出售或出租的成套軟件系統。它可以小到只有一項單一的功能，比如打印郵簽，也可以是具有
復雜功能運行在主機上的大系統。為了避免重復勞動，提高系統開發的經濟效益，可以利用現成的軟件包開發管理信息系統， 可購買現成的應用軟件包 或開發平臺，如財務管理系統、 小型企業管理信息系統、 供銷存管理信息系統等等。這種開發方式對于功能單一的小系統的開發頗為有效。但不太適用于規模較大、功能復雜、需求量的不確定性程度比較高的系統的開發。
利用現成的軟件包開發這一方式的優點是能縮短開發時間，節省開發費用， 技術水平比較高， 系統可以得到較好的維護。缺點是功能比較簡單，通用軟件的專用性比較差，難以滿足特殊要求，需要有一定的技術力量根據使用者的要求做軟件改善 和編制必要的接口軟件 等二次開發的工作。
五、開發方式的選擇
由上可知，不同的開發方式有不同的優點和缺點， 如表4.4.3.1所示。需要根據用戶的實際情況進行選擇，也可以綜合使用各種開發方式。
表4.4.3.1 四種開發方式的比較
選擇開發方式是一個復雜的決策過程， 不能僅從經濟效益原則 來考慮，應當有一個正確的決策機制，對企業的實力、信息系統的地位和應用環境等綜合考慮。阿普爾特概括的“造”與“買”的決策影響因素，如表4.4.3.2所示，可以值得企業決策者借鑒。 但不論哪一種開發方式都需要用戶的領導和業務人員參加，并在管理信息系統的整個開發過程中培養、鍛煉、壯大使用單位的管理信息系統開發、設計人員和系統維護隊伍。
表4.4.3.2 “造”與“買”的決策影響因素
[閱讀材料]信息系統的外包
信息系統外包的
趨勢正變得越來越明顯。進行外包的公司常常雇用外面的開發商完成各種數據處理服務，包括數據中心運作、電子通訊、軟件維護、硬件支持及應用程序的開發。外
包的最主要原因之一是成本低。外部合約者提供的服務成本通常要比公司內部數據中心自行管理的成本要低一些。
外包的主要的好處之一是使MIS工作成員從傳統的、
維護型的項目中解脫出來，從事更具戰略價值的應用開發項目。例如，托民聯邦儲蓄信貸公司(Talman Federal
Saving and Loan)決定外包數據中心運作業務，以便使公司的信息系統人員開發出復雜的分支銀行產品和服務，在儲蓄與貸款市場中獲得競爭優勢。其中一項服務是家庭銀行(Bank－at－home)，
讓客戶可以在家里在賬戶之間調用資金，處理金融業務。還有一項服務是讓客戶通過按鍵式電話處理金融業務。從這個例子中可以看到，公司可將沒有戰略意義的活
動外包出去，例如數據中心的管理，而將注意力集中到對經營活動有重要影響的項目上。這種方法符合將業務范圍縮小至必須完成的核心經營活動這一總的經營戰略
思想。
外包的缺陷是，一旦管理層決定外包數據中心業務，就很難再將這些業務作重新組織。如果最初沒有認真的計劃，外包機構提供的服務不會比內部管理運作好。圣路易斯市農業信貸銀行的管理層在20世紀80年代中期外包了一個項目。外購合同包括網絡管理、數據中心運作、計算機處理、應用程序開發、PC機
支持系統維護、人員配置和數據庫管理。然而外包機構提供的服務效果不好，主要問題是缺少了解銀行業務的系統分析人員。為改變這種情況，該銀行購進一臺中型
計算機，并雇用了熟識銀行業務的開發人員。這些銀行內部開發人員致力于開發關鍵的系統項目，而數據中心的管理和運作則外包給外部簽約人。
外包的另一個弊
端是將自己限制在不靈活的合同里。合同應該是發展變化的，這樣公司才能不斷地追尋新技術和開發方法。合同還應把雙方的關系看成是互利互惠的合作。固定成本
的合同一旦商議通過，缺少激勵，開發商將只會提供最小限度的服務。但是如果將收入與項目的成果掛鉤，公司和外包商就都會獲益。
有這樣一個案
例，安德森咨詢公司是一家外包商，它為客戶公司開發了一個應收賬款系統。直到客戶由于提高了追蹤應收賬款的能力而增加收入時，安德森公司才賺到了錢。客戶
的收入增加，安德森公司的收入也隨之增加。對于一個外包項目來說，合同是一條雙行道。毫無疑問，外包為許多公司開發MIS鋪平了道路，
使他們將精力集中在能獲得經營成果的重要項目上。
[案例]春蘭信息化十大法則
2002年3月， 春蘭以高票當選為中國企業信息化優秀企業。在我國企業信息化水平普遍還很低的今天，春蘭集團在營銷、設計、制造、管理等方面，已實現了基礎信息化，在整個集團范圍內基本實現了信息集成，它是如何做到的呢？可以歸納為以下十大法則。
1．緊跟大勢，堅決身體力行
“十五”計劃綱要中對我國 “十五” 期間信息化建設作出了總體部署，明確提出要“以信息化帶動工業化”。春蘭緊隨國家的信息化政策，積極參與了國家CIMS應用示范工程、“數字化企業”創新工程等多項企業信息化項目的開發與實施，在設計、營銷、制造、管理等方面已基本實現信息化。
2．實實在在的“一把手”工程
“一把手工程”，每個信息化案例都會提到這一點，在春蘭，企業信息化無疑是真正的“一把手工程”。 春蘭集團CEO親自負責制定企業信息化建設總體規劃、企業基礎數據規范、企業數據編碼標準、企業信息化安全管理規范等，對信息化建設中的必要的改制和改革親自抓。同時，春蘭把信息化建設作為集團各級“一把手”年度考核的一項指標。
3．組織與管理是保障
春蘭一直將組織與制度建設作為企業信息化建設的一個重要內容。在全面推進企業信息化之初，春蘭就明確了各單位“一把手”是本單位信息化建設的第一責任人，成立集團信息處來專職負責企業信息化相關標準制定與落實， 指定研究院負責集團主干網 和集團共享信息系統的開發與實施。春蘭集團通過制定信息管理規范、網絡管理規范、系統管理規范、接口規范、網絡安全規范、IT支持規范等IT應用標準與規范，以保證信息系統的正常應用和運行，同時也保證了企業信息安全。
4．總體規劃，分步實施
由于企業信息化工程投資大、周期長、見效慢，不可能在短期內全面鋪開。為此，春蘭制定了“總體規劃、分步實施、效益驅動、重點突破”的實施原則，從解決企業的焦點問題開始，采用先試點、后推廣的方法，有計劃、有步驟、按次序、按重點地進行企業信息化建設。
5．讓信息化做經營，不做花瓶
“效益驅動”是春蘭企業信息化的一個指導原則。春蘭信息化建設不盲目求新，除CAD/CAM/CAE/CAPP等
應用系統外，春蘭大部分企業管理軟件都是根據企業自身的實際需要定制開發的。春蘭企業信息化不貪大求全，而是根據企業實際，在加強信息基礎設施建設、標準
規范制定的同時，全面推進設計和銷售環節的信息化建設，在管理環節側重于計劃、質量、庫存、人力資源、財務等系統的開發與實施。在充分考慮企業發展需要和
市場競爭需求的基礎上，對每一個信息化項目的實施都力求能取得良好的經濟效益和社會效益。
6．從核心業務入手，構建信息化鏈條
春蘭根據自己的核心業務，已成功構建由科技、管理、市場和服務等分信息鏈組成的企業信息總鏈。 通過科技信息鏈，不但實現了以PDM為基礎的技術信息集成，而且還將其技術信息系統與實驗系統和國內一流科研機構聯結到一起；通過管理信息鏈，春蘭總部與下屬各單位、各分支機構能順利溝通，為春蘭內部信息的上傳下達提供了堅實的保障；通過市場信息鏈， 春蘭又將它的全國批發網、 零售網、海外銷售網和互聯網連接起來，為營銷信息的“速遞”提供了保證；
通過“800全國免費服務熱線電話”、全國電腦連網的“客戶服務系統”以及數千個服務點，春蘭又成功地打造了企業服務信息鏈。
7．以客戶為中心，構建實施系統
春蘭認識到，企業的市場化機制除了體現在供應環節以外，客戶服務環節也是必不可少的。春蘭通過構筑客戶服務系統，建立了與每一個客戶之間一致的界面，客戶的每一次訪問(不論是網站、電話還是現場)、每一次購買行為都被及時地記錄下來。春蘭利用這個系統主動去了解客戶的需求和對產品的滿意度，有針對性地去維護一些大客戶的專用網頁并提供其可能需要的相關產品，從而大大提高了企業服務質量和客戶滿意度。
8．傳統工序與信息化工序相結合
企業信息化必須
與企業的業務目標、管理要求、業務流程相適應。春蘭在信息化建設中，特別注重管理模式創新和自身業務流程的改造，通過信息化達到業務管理的優化、運營效率
的提升。例如，春蘭在實施電子商務系統項目時，對配送、結算、服務等進行了改進與重組，努力使營銷流程與電子商務相適應。
9．合適的合作伙伴是成功的一半
由于信息化的長期性和戰略性，在選擇廠商時應有這樣的思想：必須把這個廠商作為企業信息化的戰略合作伙伴來選擇，一旦選擇了廠商，也就是選擇了它的觀念、經驗，要做好長期戰略合作和聯盟的準備。春蘭選擇了“美國EDS公司”、“美國HP公司”、“沈陽東軟軟件股份有限公司”等作為春蘭信息化的長期合作伙伴。
10．供方、需方、第三方咨詢，信息化的“三人舞”
在信息化建設的過程中， 不管業主和開發方對信息化的 理解多么深入，也不管雙方對信息化項目是如何重視，畢竟雙方有著各自的利益和側重點，有時可能會出現一些“不和諧”。因此第三方咨詢顧問，對企業信息建設非常重要。對每個大型信息化項目，春蘭都有一個第三方作為咨詢顧問，它憑借這種中立的身份對項目進行把關，跳起企業信息化的“三人舞”，確保信息化能夠不偏離原來的軌道。
簡答題
1.管理信息系統開發的任務是什么？它有哪些特點？
2.管理信息系統開發的原則有哪些？
3.如何做好管理信息系統開發的組織與管理？
4.結構化系統開發方法的基本思想和主要步驟是什么？
5.試述原型法的基本思想和優缺點。
6.試述面向對象開發方法的基本思想和優缺點。
7.比較結構化開發方法、原型法、面向對象的開發方法的特點。
8.管理信息系統有哪幾種開發方式？各有什么優缺點？
9.你認為應該如何選擇信息系統的開發方式。
簡答題
1.系統調查要按哪些原則進行？
2.可行性分析的任務和內容是什么？
3.什么是管理信息系統的規劃？
4.什么是管理信息系統戰略規劃，其主要步驟有哪些？
5.諾蘭階段模型有何實用意義？它把信息系統的成長過程劃分為那幾個階段？
6.信息系統開發策略有哪幾種？
7.什么是關鍵成功因素法？
8.比較企業系統規劃法、關鍵成功因素法和戰略集轉化法。
9.什么是企業系統規劃法，其主要步驟有哪些？
10.什么是BPR，它對企業有何意義？
11.BPR的管理原則及主要步驟有哪些？
12.如何劃分子系統？