一个组l的存在Q是Z特定的目的、命以及特定的C会功能。对企业而言Q这是l济l效。在q一点上Q企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经W效这特DQ务，q虽然不是社会赋予企业的唯一dQ但它是优先的Q务，因ؓ所有的其他C会dQ如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于l济资源的剩余，而经资源的剩余源自成功的经W效生的利润和其他储蓄。因此，企业理必须始终经W效放在首位。管理层只能以它创造的l济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经成果，理是p|的；如果理层不能以֮愿意支付的h格提供顾客需要的商品和服务，理是p|的；如果理层未能用交付于他的经资源提高或臛_保持其生产胦富的能力Q管理也是失败的?/P>
在市场经中Q顾客决定了企业是什么。只有通过֮对商品或服务的购乎ͼl济资源才能转化富，物品才能转化为商品?/P>
我经常引用v大地瓜z衣机的案例来说明顾客决定企业以及顾客的认知价值是有效决策的依据。故事的由头是四川农民反映v洗衣机排水不畅Qv通过实地调察发现Q四川农民用尔的洗衣机z地瓜。但尔q没有“教肜y他们，而是满四川农民的需求，开发了大地瓜洗衣机。沿着q个思\Qv在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以z龙虄机器{等。v这样做主要是向用户传达一U信息，鼓励用户把更多抱怨、不满、难题、遗憑֑诉他们。v有一个口P“用LN是企业的课题。”没有非理性的֮Q企业唯有在满֮需求的同时才能创造其l济效益Q才能证明自己存在的合理性?/P>
d之二Q工作富有成效Q员工具有成感
理的第二项d是工作富有成效Q员工有成感。企业只有一个真正的资源Qh。只有人力资源h生力，企业才能q作。今天的l织已经逐渐变ؓ个h赖以谋生、取得社会地位、获得个人成׃满的工兗因此，使员工有成就感不仅重要，也是一U衡量组lW效的度?/P>
人力资源是所有经资源中最未有效用的资源Q提高经W效的最大机会在于提高h们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使h们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是理层的一基本职能。d鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力?/P>
据说QIBM总裁托马斯·J.沃森先生有一ơ看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁Q便问她Z么不工作。那位女工回{：“我必须{安装工调换工具Q设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃先生问道。“当然能做。”那位女工说Q“但那不是我该做的事。”沃就此发玎ͼ每个工h每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外׃几天旉p使工人学会怎样安装自己的机器。于是，工h的工作增加了安装机器一，不久Q成品检验也U_了工人的工作。结果是产量增加Q质量改q。IBM因此军_pȝ地扩大工作范围。操作本w被设计得尽可能单，每个工h则被训练得能可能多C事各U操作?/P>
q种Ҏ不仅使IBM生率持l增长，而且也改变了工h的工作态度。许多观察到q一现象的h认ؓQ工人对自己所从事的工作越来越自豪是最重要的收莗?/P>
只有当员工也像管理者那样去看待问题Ӟ他才会生责LQ才会去q求最佛_作效益。我们经常听到“要让员工有工作的自豪感、成感Q要让他觉得自己很重要”这c说法。可是，自豪感和成就感是无法l予的。总裁在一q一度的新年致辞中即便把员工UCؓ“亲q伙伴”，也不能他们觉得自己很重要。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。用一枚特制奖章来表嘪某h25q忠心耿耿的服务Q也怼受到获奖者高度的珍惜。我曑֜国一家公司的理学院学习q，q是一家胦?00强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上L公司服务25q以上员工的名字Q我原来的美国老板榜上有名。不q，只有当工作确实有成就Ӟ奖励才能真正发挥作用Q否则会招致Z的厌Ӟ认ؓ它只是一U虚情假意?/P>
我在深圳的一家大型国有企业看C企业领导是如何员工h成就感的。这是一家保险公司，像许多公怸Pq家公司也有一本内部期刊，每期刊物上都刊登各区域的营业情况Q按完成业务的实际情冉|队。这样各个业务单位都处在怺竞争之中。如果一个单位率先完成全qQ务，ȝ理就把这个单位的理者请到总部Qؓ他们讑֮庆功Qȝ理亲自ؓ他们打开香槟酒。下一期的内部刊物上会dȝ理ؓ他们打开香槟酒的照片。也许过了两周又有一个单位也提前完成了全qQ务，ȝ理还是给他们一LC遇。期刊和香槟酒成了这家公司ȝ理有效的理工具?/P>
杰克·韦尔奇在他的C《赢》中谈到领导者的八条准则Q第八条是“懂得庆”。他_“庆能让h们有胜利的感觉，q且营造出一U认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？……但是在现实当中Q许多公司在取得重大胜利Ӟ都忘了击掌相个A式。?/P>
无独有偶的是Q深圌家保险公司的ȝ理也是d鲁克理思想的忠实实践者?002q_我在深圳讲授德鲁克的理评Q他在百忙中q是抽出两天的时间来听我的课。我问他Q你q么忙ؓ什么还要来听我的课Q他_“d鲁克的管理思想很实用，q些q来我受益匪。我的培训经理告诉我q个译־贵，贉|也要来听。”我问他Q“你读过哪些德鲁克的书？”他_“我读过《卓有成效的理者》，我读q?遍教q?遍，只能懂该书内容的30%。?/P>
我想他在q里所说的“懂”其实是在说“用”。正如d鲁克所aQ管理是一U实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；光证不在于逻辑Q而在于成果，其唯一权威是成就?
d之三Q处理对C会的媄响与承担C会责Q
理的第三项dQ就是处理对C会的媄响与承担C会责Q。没有一个机构能够独立生存ƈ以己w之存在为存在的目的。每个组l都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对C会有益的企业才是好企业?/P>
企业、医院或大学承担的社会责d能在两个领域中生：一个领域是机构对社会的影响Q另一个领域是C会本n的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有兟뀂第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，W二个领域讨论的是机构能为社会做什么?
Cl织存在的目的是Z向社会提供某U特定的服务Q所以它必须在一定的C会环境中工作。它q必雇用h员ؓ其工作，因此Q不可避免地会对C会产生一些媄响。比如，医院的目的是L病hQ但ZL病hQ就必须有医生和护士l成的工作团体，׃出现团体的Q务和问题Q钢铁厂的目的是刉高质量的钢铁型材，到这个目的，必然会生噪韟뀁高温和有毒气体Q意识健全的人都不想造成交通堵塞，但如果许多h被雇用在同一个地方工作而又必须在同一旉q出Q那׃可避免地会发生交通堵塞?
对社会的q些影响Q从l织的目的来Ԍ是附带的Q但在很大程度上又是不可避免的副产品?
C会问题则与之不同，它不是组l活动对C会的媄响，而是C会的机能失调。由于机构只能存在于C会环境之中Q事实上是社会的一个器官，C会问题必然会媄响存在于C会环境之中的机构。健全的企业、大学或医院不能存在于一个病态的C会之中。即使社会的弊病q不是由于机构管理层的行为引LQ但从管理层本n的利益来Ԍ也需要有一个健全的C会。这意味着Q企业不能对C会问题视若无睹?
不管是有意造成的还是无意造成的，理层都要对自己的组l所造成的社会媄响负责。不仅因为它是管理层的一社会责任，更因为它是一企业责仅R?/P>
׃Z要对自己所造成的媄响负责，他们应该尽量减这些媄响。一个机构在自己Ҏ目的和特D命以外的影响Q无论对机构内部的媄响，q是对社会环境或物质环境的媄响，都越越好。不是必不可的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些媄响看h是有益的Q但它们如果已经出了本机构正常职能的范_q早都会引v怨恨和抵制?
最理想的办法是把这些媄响{化成对企业有利的Z。美国道化学公司q?0q来在解决空气和水污染方面成l斐然。道公司在二战后不久决定消除公叔R成的空气和水污染。早在公众激烈反对环境污染之前，道公司就在工厂中采取了完全消除污染的措施Q有步骤地把烟囱和水道中排出的有毒物质{化ؓ可以出售的品，qؓq些产品创造出各种用途和市场?/P>
C会问题是社会的p引v的。社会问题是弊病Q但对于各种机构Q尤其是企业的管理层来说Q社会问题也是挑战和机遇。企业的职能是通过把社会问题{化ؓ企业的机会来满C会需要，同时也ؓ本机构服务?企业的职责就在于把变革{化ؓ创新Q把C会问题转化Z业机会就是解决社会问题，即社会创斎ͼq种创新会直?间接C公司或业得到利益?
在第一ơ世界大战前Q美国失业率很高Q技术工人每时工资甚至低到15分。福特公司却?913q底宣布保证付给每个职工5元的日薪，是当时标准的2?倍。时Lȝ理詹姆斯·卡鲁斯说服了亨利·特Q他的理由是Q当时工人承受的压力很大Q只有采取重大而明昄行动才能取得效果。卡鲁斯q期望，虽然付给工h的工资增加了3倍，但实际的人力成本却会降下来——事实证明他是正的。在此之前，特的员工离职率很高Q?912qؓ了保?万个工hQ必雇?万个工h。在实行新工资以后，职率几乎ؓӞ因此节省的成本后来几年中虽然所有的材料成本都急剧上升Q福特公司还是能以较低的h刉T型Rq获得更多利润，从而占据了市场的统d位。这一行动q改造了国的工业社会，使美国工人基本上成ؓ中阶?/P>
IBM的兴起在很大E度上也是由于正视ƈ解决了一社会问题。IBM在大萧条q代q是一家很不v眼的公司，但它制订了一Ҏ{：向职工提供职业保障，q付l固定的薪水Q而不是按时计工资）Q当时的q些举措也和特公司的行Z样勇敢而富有创新精。IBM之所以这样做Q也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引L恐惧、不安全感和严的失，把它转化Z业的Z。IBMq速发展的人力潜力以及10q后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力Q首先要受益于这一行动?/P>
有时候，C会功能p问题十分严峻Q很难{化ؓZ使之解决或至之缓和。对于这些不是由企业或其他机构的影响而生的问题Q企业要承担何种E度的社会责dQ?/P>
理者的首要职责是对l织负责Q让他的l织执行其职能ƈ做出贡献。如果一个大l织的负责h利用其地位成为社会知名h士ƈ在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的组l，以致其衰落下去，那么Q这个h不能是合格的管理者?/P>
l织完成其特定的使命Q也是社会的W一位需要和利益所在。如果组l完成其Ҏd的能力减弱或受到损害Q社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个o人满意的雇主Q也不太可能成ؓC中的一个好d。一所不能培养领导人才和专业h士的大学Q无论它做了多少“好事”，也不能说是对C会负责?/P>
因此Q组l的首要C会责QQ是对自q定的使命负责。对工商企业及社会的其他l济l织而言Q这一点尤为重要。在解决C会问题Ӟ除非能把它{化ؓ取得成就的机会，否则都会造成C会间接成本Q而这U成本只能由动成本或资本来支付。如果由动成本支付Q那是由消费者或U税人来支付Q如果由资本来支付，那就会未来的就业职位更、更差，q生活水^降低?/P>
杰克·韦尔奇时代的通用甉|以严守诚信、遵U守法和股东回报高于市场水^而著Uͼ却对关于企业C会责Q的争论毫无兴。韦奇认ؓQ通用甉|只要能维持生产效率、增ѝ提高利润和股东回报p够了。通用甉|的市值在1981qؓ140亿美元，20q后Q当韦尔奇退休时Q市值增加到4000多亿元。伊梅尔Ҏ要维持通用甉|所有这些声誉，他还惛_得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。他寏V胦富》杂志说Q“大家之所以来通用甉|工作Q是因ؓ他们惛_到升华。他们想努力工作Q获得提升和期权。但是，他们q想Z家不同凡响、能Z界做出重大A献的公司工作。?/P>
伊梅特重视价DQ这是他想公司带有他个人特色的措施之一Q他的努力正在媄响着公司的经营和对待雇员的方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司和国Ӟ也媄响着它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，而且有义务帮助社会解决难题。他_“优U的领D应当回报社会，我们的时代属于既p利益也关注别人需求的人。?/P>
2002q_伊梅特d了公司第一位负责行企业公民义务的副总裁。如今，通用甉|要对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照力_、环保、健康和安全标准行事。自那以后，它已l做?100ơ审查?004q秋天，通用甉|被纳入道琼斯可持l性指敎ͼ该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持l性上W合其十分详的标准的一企业?004q_公司提拔妇女和非z裔雇员q入高层理者行列。与此同Ӟ它还开始进行全球性的慈善zdQ比如在加纳农村开展的卫生保健目?005q春天，通用甉|已公布了它的W一份有兛_行公民义务的报告Q这在杰克·韦奇时代是根本无法想像的?/P>
总裁在一q一度的新年致辞中即便把员工UCؓ“亲q伙伴”，也不能他们觉得自己很重要。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存?BR>
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