關(guān)于
敏捷轉(zhuǎn)型，存在兩種現(xiàn)象。有時(shí)候高層管理者要求“使用敏捷”，但中層經(jīng)理“抵抗”；另外有些中層經(jīng)理在高層并不關(guān)心敏捷的情況下，做到了轉(zhuǎn)型。
作者觀察到，高級(jí)和中層管理者都看到了轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織和迭代增量式開(kāi)發(fā)的好處。據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，中層經(jīng)理往往對(duì)現(xiàn)有模式不愿放手。為什么？如果他們?cè)诿艚萁M織中沒(méi)有看到自己的位置，他們不會(huì)擁抱敏捷。而敏捷方法對(duì)中層經(jīng)理的角色所言甚少。泛泛的說(shuō)消除對(duì)經(jīng)理的需要沒(méi)有幫助。
組織向敏捷轉(zhuǎn)型仍然需要管理層，而且經(jīng)常需要管理角色的人，特別是在大型復(fù)雜的組織中。在傳統(tǒng)層級(jí)中，中層經(jīng)理從高層確認(rèn)未來(lái)的方向，并將
工作重點(diǎn)放在一線人員，讓他們完成。當(dāng)團(tuán)隊(duì)從隊(duì)列中拉取任務(wù)并自我管理來(lái)完成目標(biāo)，中層經(jīng)理們真正的機(jī)遇是跨越部門(mén)邊界來(lái)觀察組織，以改進(jìn)系統(tǒng)和培養(yǎng)人員及團(tuán)隊(duì)。 所以當(dāng)中層經(jīng)理不再指揮日常工作，他們做什么？作者認(rèn)為有很多，特別是幫助同事，上司和團(tuán)隊(duì)：
中層管理者應(yīng)該做什么
不同讀者在評(píng)論中指出以下幾點(diǎn)：
通常，中層經(jīng)理起著承上啟下的作用。他們不斷扮演救火英雄來(lái)克服扔過(guò)來(lái)的挑戰(zhàn)，大多數(shù)中層沒(méi)有機(jī)會(huì)也沒(méi)有動(dòng)力去擁抱新方法。轉(zhuǎn)型的能夠取得的進(jìn)步取決于組織成熟度，當(dāng)組織和激勵(lì)手段傾向于保持現(xiàn)有模式，新模式就難以形成。
讓曾在風(fēng)口浪尖的中層經(jīng)理們退居幕后，他們會(huì)成為從瀑布式轉(zhuǎn)型的最大障礙。不幸的是，他們會(huì)對(duì)敏捷轉(zhuǎn)型造成最大的傷害，并導(dǎo)致脫軌（也有人認(rèn)為在足夠成熟的組織或流程中，中層經(jīng)理并無(wú)如此大的破壞力）。更糟的情況是，此時(shí)很難讓高層管理者來(lái)出面解決。
越要求他們承認(rèn)錯(cuò)誤，他們?cè)綍?huì)堅(jiān)持己見(jiàn)。
幫助中層經(jīng)理關(guān)注于“恰當(dāng)?shù)慕巧?#8221;是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的好辦法，給他們有價(jià)值的位置，讓他們來(lái)塑造更好的團(tuán)隊(duì)型組織，給他們更多授權(quán)使變化發(fā)生，他們將重新投入熱情。
另外，高級(jí)管理角色在敏捷組織中的定位也是個(gè)有意思的話題。