樂在其中

我在中關村的小巷子里開了一家茶館，但生意甚是冷清。每天太陽一下山我都會關店回家，偏巧要關張時進來了兩個儒雅的中年人。我給兩人泡了一壺茶，順耳就聽他們聊起了開發(fā)管理，聽他們說的倒也有理，就記在了自己的小本本兒上。

這兩個茶客，一個叫大志，一個叫李錚。大志是個十年開發(fā)經(jīng)驗的老工程師，現(xiàn)在管理一個50人的開發(fā)團隊。李錚也是類似的工作經(jīng)歷，但兩年不見，他已經(jīng)是某個知名公司的CTO了。

兩人似乎幾年沒見，但男人的交情跟見不見面關系不大。雙方通報了一下自己的現(xiàn)狀，李錚恭喜大志有了個兒子，大志祝賀李錚步步高升。

本來我聽著這些俗套想趕他們離開好休業(yè)走人，但大志接下來的抱怨讓我又有了興趣。

大志說帶50人的開發(fā)團隊好累，自己一直在努力但總感覺有缺憾。李錚自然要問，現(xiàn)在帶團隊累在哪里。大志說來自產(chǎn)品部門的需求多的堆積如山，而且做出來的效果和產(chǎn)品需求相差甚遠，部門內部也不好管理，每個員工都很尊重自己，但干活的速度忽快忽慢，質量也參差不齊。

李錚又讓泡了一壺碧螺春，品著香茗開始和老朋友探討問題了。

“首先說，活干不完是沒搞定需求方，活干不好是沒搞好內部”，李錚開宗明義的列出大綱，“接下來的事情很復雜，讓我們來畫一個流程簡圖。”

首先，我們來看看需求確認。

大志不是那種強硬的開發(fā)經(jīng)理，于是他的問題就是對產(chǎn)品部門的需求有求必應，好似一個活菩薩了。但大志畢竟不是千手觀音，當他手頭有一千個需求的時候，他就抓不過來了。所以開發(fā)總監(jiān)第一個要做的是確認產(chǎn)品需求是否合理，合理性包括方案自身的可行性，以及技術團隊有沒有能力執(zhí)行這個計劃。

先說從可行性上拒絕需求，這個時候我們的角色不是一個開發(fā)者，而一個冷靜的旁觀者。如果沒有用戶會用這種產(chǎn)品，或者這個產(chǎn)品是一個災難性設計，那我們應該請產(chǎn)品總監(jiān)或者公司高管把這個創(chuàng)意直接斃掉。

再就是從本部門的角度拒絕需求。你是開發(fā)經(jīng)理，你最了解本團隊能勝任什么工作。如果公司的需求過于苛刻，讓我們在資源/規(guī)劃上無法完成工作，那我們也必須將需求頂回去。

比如說你帶領一個通訊開發(fā)團隊，某天有個客戶有需求要求在語音通話過程中混入電子提示音，比如說“您的電話已經(jīng)撥打了20分鐘，請注意休息”。在產(chǎn)品和銷售看來，你可以把電話想接通就接通，想掛斷就掛斷，想監(jiān)聽就監(jiān)聽，想降噪就降噪，這應該不是難事吧。

但你自己知道，接通掛斷都是事件性操作，監(jiān)聽是單向復制語音內容，降噪已經(jīng)有很成熟的技術方案。偏偏這個插入語音提示的需求，看起來很簡單，卻會涉及事件觸發(fā)、雙方通話變三方通話再切回雙方通話、錄音合成時去除電子提示音等多個復雜而且生僻的操作。

最后我們拒掉這個需求的理由是技術實現(xiàn)復雜、沒足夠的人手、會改變現(xiàn)有的穩(wěn)定結構、市場需求暫不強烈，然后專心致志的去完成那些更迫切的需求了。

第二，我們來看看溝通環(huán)節(jié)

李錚又提到，就算合理的、在處理中的需求，也經(jīng)常因為雙方溝通不到位而發(fā)生南轅北轍的情況。產(chǎn)品人員經(jīng)常和開發(fā)人員說的一句話就是“這不是我想要的”，這話并不是刁難人，我們應該想辦法解決這個溝通問題。

首先，我們要讓需求提出有一個合理和可靠的流程。如果一個產(chǎn)品經(jīng)理QQ上一個留言就可以直接調動一個開發(fā)小組埋頭干活，或者某個開發(fā)小組自己就能代表開發(fā)部門推掉一個產(chǎn)品需求，那這個公司的管理就太亂了。我們應該讓產(chǎn)品部門提交需求時堅持走一套審核流程，保證產(chǎn)品總監(jiān)、公司高層（可選）、開發(fā)總監(jiān)都審核過才能進行開發(fā)；而這個開發(fā)需求經(jīng)過開發(fā)總監(jiān)審核和分配工作以后開發(fā)人員就必須能按時保質量的完成。

流程上正確了，剩下的就算溝通問題了。首先產(chǎn)品經(jīng)理們提的需求要先自己想的清楚寫的明白，就是審核需求時能跟公司寫清楚這個產(chǎn)品的目的和特點，實施需求的時候能盡量詳細的寫清楚自己要實現(xiàn)的每個小細節(jié)。通篇必須用寫作來完成，因為下筆之時人能三思，而脫口而出是不會思考且容易淡忘的。

產(chǎn)品人員寫個百萬字的說明文檔，然后開發(fā)照著文檔做就行了？開玩笑，新華字典上所有字都是對的，你背過字典就算學會中文了？產(chǎn)品寫的說明文檔是對自己思路的文字呈現(xiàn)，但他寫的東西并不能保證別人能不誤解。最常見的舉例就算“舟已行二日即到”這個電報了。我們甚至可以說，產(chǎn)品的設計說明我們讀的時候必然會有誤解！

要避免單項溝通的信息丟失，我們就做信息校驗吧。在正式開發(fā)之前，開發(fā)人員和產(chǎn)品人員要反復開兩次碰頭會，既要做開發(fā)工期規(guī)劃，也要讓產(chǎn)品有時間精修產(chǎn)品計劃。最重要的就是雙方要相互向對方說明自己聽到了什么，開發(fā)人員要把產(chǎn)品的需求復述給產(chǎn)品人員去聽，雙方肯定能發(fā)現(xiàn)彼此認知的分歧。

這樣的溝通可能要往返三五次，雖然會消耗一兩周的時間，但開發(fā)能徹底弄清除了產(chǎn)品的需求，產(chǎn)品也認可了開發(fā)人員的溝通習慣和職業(yè)態(tài)度，這樣可以節(jié)省下好幾周給產(chǎn)品修復bug的時間。

大志連聲收佩服，原先自己總是想節(jié)省時間盡快搞定產(chǎn)品需求，結果每次不是開發(fā)方向錯了耽擱了工期，就是一周趕工做項目，倆月不停修漏洞。

第三，實施過程中的內部管理

接下來李錚又說起了部門內部管理。李錚認為研發(fā)分為三種員工：開發(fā)組長、技術牛人和普通開發(fā)人員，三類人員的使用方法完全不同。

現(xiàn)在最大的問題是這些開發(fā)組長沒當小隊長的覺悟，卻更愿意當排頭兵，經(jīng)常親自上陣寫大量的代碼，結果把普通開發(fā)甚至是技術牛人都晾起來了。最后牛人覺得自己不被重視，新員工覺得沒什么提升，他自己也在繁雜的開發(fā)工作和小隊內部管理上累的焦頭爛額。我們要引導這些技術帶頭人將大部分工作量交出去，重點做小團隊的負責人。

有了工作分派，我們還要有制度來督促和獎懲員工，監(jiān)督員工很容易存在公平性疑慮，我們都喜歡正向激勵員工但經(jīng)常苦于權限不夠，懲罰員工則大多抹不開面子。

李錚的建議是做一個巨大的白板，上面寫上每個員工要在幾月幾日完成什么工作，能完成就算合格，完不成工作也是任何人都看到的。這個監(jiān)督機制是公開透明的，是該獎勵還是懲罰是顯而易見的。

接 下來要獎勵員工，李錚和大志都申請到了季度獎金，但大志手下鮮有拿不到全額獎金的職工，個別職工拿不到獎金立刻就會認為自己受到了歧視；而李錚的團隊只有 七成的人能拿到季度獎，還只有少數(shù)幾個人是全額獎金，整個團隊反而沒有抱怨獎金的多少。除了季度獎之外，培訓、職位升遷、正式表彰、組織業(yè)余活動都能很有 效的激勵員工。

做 管理的可以寬容但不可以和稀泥，盲目的一團和氣并不會讓懈怠的員工心存感激，反而會讓積極的員工心懷不滿。每個公司可以制定不同的管理制度，但記住有時候 懲罰壞員工是為了給好員工一個交代。無論是獎懲都要切記不能做濫好人，獎懲力度太輕會讓大家看輕獎懲制度，人人有獎或法不責眾也會讓制度變成笑話。

第四，不要忽視運維

說到這里大志恍然大悟，激動的要以茶代酒敬李錚三杯，李錚卻沒著急，他說“我還沒說完哪，你們公司的運維人員現(xiàn)在怎么樣？”

大志對運維很滿意，他說：“我們現(xiàn)在的運維人員就五個人，歸我統(tǒng)一管理，有故障總能及時處理，對開發(fā)工作也很配合，基本沒有提過什么需求……”

“沒提過什么需求，那你們的運維也做不了什么事情吧。”李錚搶過話頭，“運維太弱勢的公司是沒有多少運維能力的。”

大志想了想也對，貌似現(xiàn)在的運維只能檢查監(jiān)控、處理硬件和網(wǎng)絡故障，真要是應用服務器有什么問題還要靠開發(fā)人員提供解決方案。

李 錚又談起了運維和開發(fā)的關系，運維人員要對平臺穩(wěn)定性負責，開發(fā)人員的每次變更程序都會影響平臺穩(wěn)定性。如果運維太過弱勢沒有話語權，那就像一個膽怯的衛(wèi) 兵不敢查訪客證件一樣，根本無法勝任工作。因開發(fā)的程序變動導致平臺宕機，因程序生僻導致無法監(jiān)控或很難恢復，因新手程序員的不規(guī)范操作導致意外……這些平臺穩(wěn)定性事件一旦出現(xiàn)，運維都可以把責任推給研發(fā)，公司也可能會原諒運維和開發(fā)。

但是，你是一個管理人員，必須想到在公司看來業(yè)務已經(jīng)中斷了。要讓運維把工作做好，只有讓他們變得強勢，這樣他們才能擔當起自己的責任來；在開發(fā)陰影下的運維人員只能做監(jiān)控值班人員，無法為自己的工作負責。

兩個人又聊了一會風月瑣事，再也沒提和部門管理的事情。等到他們離開茶館以后，我就把他們說的話都記下來了，原來帶好開發(fā)團隊是這么簡單，明天我就把茶館關了，我也去應聘開發(fā)總監(jiān)去。