服務(wù)型系統(tǒng)集成項目的溝通與團隊管理技巧

張國建 北京高偉達(dá)

服務(wù)型系統(tǒng)集成項目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團隊，客戶的軟件項目通常不直接將項目整體交由集成商控制，而是購買系統(tǒng)集成供應(yīng)商的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對的強勢地位，項目的計劃、進(jìn)度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項目團隊便承擔(dān)更少的責(zé)任和風(fēng)險。但與此同時由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進(jìn)度協(xié)調(diào)，成本控制以及風(fēng)險控制等等。

該服務(wù)型的團隊混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項目性質(zhì)的活動優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項目成員，即要聽從項目經(jīng)理的安排完成項目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時候只能擔(dān)任“項目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：

Ø        項目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔(dān)大部分風(fēng)險，但實際上在風(fēng)險發(fā)生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

Ø        項目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團隊成員的意見或要求難以得到解決。

Ø        項目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項目及團隊，導(dǎo)致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。

Ø        團隊出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，甲方項目經(jīng)理通常會直接管理團隊成員，而被架空的公司項目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項目，因此團隊成員必須同時向兩頭匯報工作。

Ø        團隊成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導(dǎo)很少給予駐外項目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)等），而項目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實質(zhì)性地開展該項工作。

服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項目經(jīng)理可能除了需要對項目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經(jīng)理，除了要是公司某項目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝猓€必需要有高的個人素質(zhì)，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因為一個項目經(jīng)理有70%-90%的時間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認(rèn)為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項目管理的團隊管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

一個項目團隊，就像一支足球隊，是一個文化實體。而項目開發(fā)，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項目團隊在項目開始時、過程中以及項目結(jié)束時看待項目的方式在很大程度上影響著項目的成功與否。項目團隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項目的成敗。

項目經(jīng)理必須把促進(jìn)每一個團隊成員的進(jìn)步作為自己的一個長期目標(biāo)。因此，我認(rèn)為對一個項目經(jīng)理最準(zhǔn)確的一項的評價標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否使那些加入到本項目的團隊成員有所進(jìn)步。

然而，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)人們付出額外的努力、承擔(dān)義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會在很大程度上影響團隊的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團隊，項目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個方面多加重視：

Ø        項目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴(yán)重影響著項目文化。如果團隊成員對管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進(jìn)度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項目經(jīng)理想使項目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n        在這個組織中,項目通常經(jīng)歷一個怎樣的過程？

n        項目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n        團隊成員們是怎么看待該項目的？

n        組員們對組織的過程、項目進(jìn)度表、測量、管理者、領(lǐng)導(dǎo)和其它的項目因素有多大的信心？

了解每一個團隊成員。了解成員的學(xué)歷背景、有過多少和什么類型的項目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業(yè)和個人方面看該成員實力和缺點是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團隊成員相互搭配起來更好的工作。

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團隊文化。

Ø        如何管理優(yōu)秀的人

n        在不進(jìn)行微管理的情況下獲得可見性。

n        評價過程和產(chǎn)品，而不是人。

n        協(xié)調(diào)，而不是操縱。

n        使用你的知識，而不是你的權(quán)力和地位。

n        采用引導(dǎo)而不是控制的方式對人進(jìn)行管理。

n        將重點放在項目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。

Ø        使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀

n        使專業(yè)發(fā)展成為一個項目目標(biāo)。

n        認(rèn)清長期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和短期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

n        讓每一個團隊成員確定個人進(jìn)步目標(biāo)。

n        讓團隊成員跟蹤他們的個人時間。

Ø        領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的人

n        對自己和團隊有信心。

n        領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔(dān)責(zé)任，同時將重點放在糾正行動上。

n        樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣。向團隊展示你對自己和團隊有什么期望。

n        利用團隊的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項目取得成功。

n        按時完成你分內(nèi)的工作。

n        不要將朋友的關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞混。這會影響你在關(guān)鍵時間的威信。

二、減少團隊內(nèi)部的無效溝通

在項目開展過程中，幾乎所有的項目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應(yīng)該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項目經(jīng)驗，或者說完全靠項目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。

應(yīng)遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求項目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。 

如果結(jié)合項目，那么項目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)該根據(jù)項目的實際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

另外，項目組內(nèi)部溝通不是越多越好，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)內(nèi)部的溝通時間沒有規(guī)律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴(yán)重影響項目成員的開發(fā)進(jìn)度，但溝通又是必不可少。這需要由項目經(jīng)理結(jié)合實際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統(tǒng)一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項目經(jīng)理的溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組外部的溝通；而項目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關(guān)鍵，因為它在很大程度上決定了項目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項目？這恐怕是對大多數(shù)技術(shù)人員背景出身的項目經(jīng)理一個不小的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，集成商在絕大多數(shù)的SI項目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環(huán)境和形勢下開展項目開發(fā)工作，其項目經(jīng)理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結(jié)的一些溝通注意點：

Ø        應(yīng)當(dāng)謙虛禮讓，要控制“據(jù)理力爭”

項目經(jīng)理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，項目經(jīng)理需要有良好的態(tài)度和謙虛的心態(tài)，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養(yǎng)高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項目經(jīng)理以自己是專家、技術(shù)能手自居，認(rèn)為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客戶辯論或“據(jù)理力爭”，這是非常有害的。因為我們始終需要明白，我們是去解決問題、去把項目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執(zhí)意“據(jù)理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項目的成功。

當(dāng)然，忌“據(jù)理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達(dá)我們的看法和觀點，只是需要我們注意表達(dá)的方式和方法。

Ø        多做換位思考，不要刻意說服對方

經(jīng)常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項目需求的變更，有些項目經(jīng)理往往急于從“自身”的利益出發(fā)，想方設(shè)法去說服客戶，這種做法實不可取。對客戶提出的需求，當(dāng)我們難以理解或接受時，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結(jié)果標(biāo)明客戶提出的需求是項目所不需要的，我們大可以從項目對客戶的價值的角度去引導(dǎo)客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實是項目所需要的，則我們可以通過執(zhí)行需求變更流程的方式去影響這些變更（結(jié)果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

Ø        盡量為自己留有緩沖余地，不應(yīng)當(dāng)場回絕

經(jīng)驗欠佳的項目經(jīng)理，在與客戶溝通時，總會不自覺地當(dāng)場給客戶一個“是”或“否”的結(jié)論，其實這種做法是欠妥的，特別是當(dāng)場回絕客戶則更不可取。因為這樣做，一方面可能會出現(xiàn)回復(fù)給客戶的結(jié)論不當(dāng)，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當(dāng)客戶提出需求變更特別是一些我們認(rèn)為比較棘手的需求變更時，我們定不可當(dāng)場回絕客戶，正確的做法應(yīng)該是先把問題記錄下來，等進(jìn)行變更評估或報告上級批準(zhǔn)后再答復(fù)客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個比較妥善的解決，同時也會讓客戶感覺到您是一個做事穩(wěn)健的人、一個思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕⒁粋€對事負(fù)責(zé)的人，從而為以后的合作打好基礎(chǔ)。

Ø        在溝通時應(yīng)該主題明確，而不是海闊天空

有些時候，我們可能需要和客戶溝通一些項目方面的問題或向客戶介紹、匯報項目情況，這時我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關(guān)的話題。因為這樣做一方面浪費自己和客戶的時間，另一方面也可能導(dǎo)致該說的事情沒有說清楚。

Ø        有任何問題應(yīng)該當(dāng)面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現(xiàn)一些彼此誤會甚至產(chǎn)生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項目經(jīng)理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當(dāng)面溝通，選擇了背后發(fā)牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實際上，這種方式與事無益甚至?xí)?dǎo)致誤解加深或關(guān)系惡化，因為背后議論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下采用適當(dāng)?shù)姆绞脚c客戶當(dāng)面坦誠溝通，因為這樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此之間的關(guān)系良性化并最終解決問題。

總之，在服務(wù)型系統(tǒng)集成項目的項目管理活動中，與一般的項目管理不同，它往往更側(cè)重于溝通和團隊管理，而相對于進(jìn)度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項目管理者統(tǒng)一控制。因此，團隊內(nèi)部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項目團隊在該項目中的話語權(quán)有著相當(dāng)大程度上的影響。

參考文獻(xiàn)

1、Joel Henry . 《軟件項目管理——通向成功的現(xiàn)實指南》. 劉宇馳 李偉 等譯 出版地：中國電力出版社 2004.11

2、Jack Gido . 《成功的項目管理》. 張金成 譯 出版地：機械工業(yè)出版社 2004.01