績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是人力資源管理的重要組成部分。人們對績效管理的研究較為深入，如用
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萬條相關信息，有著大量的理念和方法。方法多了，難題變成了如何對方法進行選擇。如我們企業(yè)可以用
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度考核嗎？可以用平衡計分卡嗎？績效管理是實踐性很強的管理活動，有的企業(yè)運用效果很好，有的企業(yè)運用效果不理想，原因何在？除了方案優(yōu)劣的因素外，很重要的因素是所選方案沒有很好的和組織的文化、發(fā)展階段相適應，所謂運用之妙，存乎于心，運用效果不佳，往往是因為照搬照抄、生搬硬套。本文旨在對績效管理有關理念方法進行總結，對績效管理形成一個全方位的認識。
探討問題，首先需要明確所探討問題的本身，有相近的認知基礎、概念，這樣才會有的放矢，不會出現(xiàn)討論很熱烈，發(fā)現(xiàn)討論的根本分歧卻在對基本概念的認知上。
首先需要明確什么是績效？一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。
就個體績效而言，績效既應該包括工作的結果，也應該包括達成結果的關鍵行為。對很多工作來說，產生的結果不是很清晰，在這種情況下，對關鍵行為的評估很重要。績效指標應該包括業(yè)務指標和行為標準共同構成，互相補充。
本文采用
Brumbrach
（
1988
）關于績效的定義：“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷”。
什么是績效管理？
績效管理
是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。
通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個更加績效導向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。
績效包括組織績效，團隊（部門）績效，個體績效三個層面，績效管理也包括這三個方面的管理。
組織績效
面向整個組織的任務、目標、使命。
組織績效管理
是通過監(jiān)控、反饋、控制等方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標保持一致并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程。
團隊（部門）績效
：對于完成同一工作目標的團隊而言，團隊協(xié)作精神顯得十分重要，個體績效突出并不一定能帶來團隊優(yōu)秀的績效，因此評價個體績效同時要評價團隊績效。各工作部門起分解、支持實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的作用，對分解目標的達成情況，也需要進行衡量。
個人績效：
針對具體員工、具體崗位，關注工作崗位的要求以及如何幫助員工達到、超越這些要求。只有提高個人績效才能實現(xiàn)提高組織績效的目的。
除了要關注上面三個層面的績效以外，還要關注流程績效。
流程
指生產產品或者提供服務的一系列步驟和活動，組織中有跨越不同部門的眾多的流程。流程績效管理的任務就是考察流程哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進以滿足組織的戰(zhàn)略計劃要求。
1.
核心思想是績效持續(xù)改進
績效管理的核心思想是持續(xù)改進企業(yè)、部門和員工三個層面的績效，績效管理過程是一個
PDCA
循環(huán)，通過績效管理循環(huán)，持續(xù)改進績效。通過為員工提供支持、指導和培訓，提高員工的勝任特征；通過員工主動地學習，相互學習，建立學習型組織。績效管理不是為了挑問題，找毛病，而是為了減少和避免問題，改進績效。
2.
注重績效管理過程
績效管理過程表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，從公司和部門層面來說，表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬來引導員工實現(xiàn)公司和部門績效目標并提升其績效水平；從員工個人層面來說，，通過員工和部門經理的共同參與，通過績效輔導、檢查等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。注重績效考核而忽視績效的計劃、管理、反饋過程，績效考核難以達到應有的效果。績效目標分解、目標調整、績效溝通、績效分析與改進、績效評價結果的運用等是實現(xiàn)績效管理目標的重要環(huán)節(jié)，注重績效管理過程是實現(xiàn)績效管理目標的需要。
3.
注重績效的溝通和反饋
溝通和反饋在績效管理中具有重要的作用：達成一致的績效目標；就績效指標和標準達成共識；及時發(fā)現(xiàn)問題，修正績效目標；員工獲得提高績效的指導；明確成績、失誤、長處和不足，目標、不足，明確改進方向等。
溝通和反饋是過程管理的重要方面，是達成績效目標的重要手段。
??? 4.
強調各級人員共同參與
組織的各級領導到普通員工都承擔提高績效的責任，都需要關注績效，當然關注的層面會有所不同。績效管理是各級管理者的主要管理工作，不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任有所區(qū)別。
績效評估常常引起被評估者的焦慮，這往往是由人的一些心理觀念決定的。例如，人們常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭到打擊，俗話說“槍打出頭鳥”；人們也常常擔心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至影響個人的職業(yè)生涯。所以當績效評估開始時，員工往往心中充滿焦慮。
表現(xiàn)：
1.
由于蒙在鼓里而帶來的擔心
在很多企業(yè)的績效評估中，被評估者常常感到自己對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解到自己的工作結果，也沒有人同評估者溝通對其完成該項工作的期望。這讓被評估者感到自己是否能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標準是琢磨不定的，不知道自己做到什么程度才算好。
2.
對批評或懲罰的焦慮
很多員工害怕評估，主要是因為擔心評估的后果。平常可能有些事情做得不能讓經理完全滿意，因此到了評估的時候就擔心主管人員會來個秋后算帳。如一些單位采用倒扣分的方式，并沒有給出做得好的標準，而是做得不好的標準，這樣后使被評估者感到不愉快，并為結果感到焦慮。
3.
害怕自己的弱點暴露出來。
即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。如果對評估的結果沒有相應的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給被評估者帶來不必要的傷害。
1.
認為這件事情沒有意義，是浪費時間。
很多主管認為，績效評估的過程中，需要填寫很多的表格，是一種純粹的文書工作，對自己的管理工作沒有任何
幫助，僅僅是浪費時間。因此，在他們的心中，績效評估不是管理工作中的不可少的環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。
2.
擔心由于這件事情會與員工之間發(fā)生沖突
主管人員往往對評估別人感到忐忑不安。在評估的過程中，難免有意見以致不一致的情況。對員工的評估有時會引發(fā)員工的爭論，或者評估結果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。當把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程，就很容易造成沖突的氣氛而產生焦慮。
績效管理工作確實需要管理者付出一定的時間。對績效管理一個普遍的誤解認為他是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。績效管理不是為了以反光鏡的形式發(fā)現(xiàn)不足，是為了防止問題的發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當員工不知道做什么、何時做、如何更好的做時，他們自然就可能認為清楚應該做某事而實際上并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的火。這些常常是要花掉經理人員大量的時間，即介入到本來不需要處理的事務當中去救火。
績效管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，他將保證管理者有時間去做自己應該做的事。
在認識上和實踐中，績效管理可能存在一些誤區(qū)，影響績效管理的效果：
誤區(qū)一、績效管理等于績效評估
成功的績效評估往往不僅取決于評估本身，而是在很大程度上取決于與評估相關聯(lián)的整個績效管理過程。
績效管理是指為了實現(xiàn)組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的貢獻和產出，并推動與提升團隊和個人表現(xiàn)出有利于實現(xiàn)目標的行為。
由于對績效管理的片面認識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使得組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。從很多企業(yè)實施績效管理的經驗可以看出，績效評估中的問題大多是由于績效評估之前和之后的其他環(huán)節(jié)的工作沒有做到家。
誤區(qū)二：績效評估是人力資源部門的工作
績效管理僅僅被視為人力資源的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部門的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。
績效管理是各層管理者都必須關注的管理過程。績效管理的目標是為了幫助管理者持續(xù)的改進提高績效，是作為管理者必須掌握的一項基本的管理技能。人力資源部門的角色是為各級管理者提供服務和指導，制定大家共同遵守的游戲規(guī)則，實現(xiàn)組織整體的績效目標。
誤區(qū)三：績效管理是一項額外的工作。
持這種觀點的管理者常常認為自己最重要的工作是怎樣把業(yè)務做上去，績效管理是可有可無的。只有要求做的時候，才會去進行績效管理；績效管理工作看做是人力資源部門催交的“作業(yè)”。
績效管理是每個管理者不可缺少的一項工作內容。管理是通過他人力量把事情完成。“當你自己把事情完成時，你只是一個技術員；當你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個管理者”。績效管理是管理者通過下屬員工的力量完成工作的一種手段。管理者通過將績效目標進行分解并分配給下屬，同時促使下屬完成這些績效目標從而實現(xiàn)自己的目標。
誤區(qū)四：績效管理最主要用在發(fā)獎金、調工資上。
通過績效管理，薪酬分配從經驗管理過渡到科學管理，這是非常必要的。但績效管理對組織來說還有更重要的意義。對組織來說，通過績效管理使員工的努力朝向組織的戰(zhàn)略目標；對員工個人來說，績效管理讓每個員工知道自己的成長方向在那里。
誤區(qū)五：注重員工績效管理，而忽視其他方面績效的管理。
員工績效管理是企業(yè)績效管理體系的一個重要組成部分，但績效管理研究的內容卻遠遠超出了單純員工績效管理的范圍，還包括企業(yè)績效、流程績效等。
績效管理還會存在其他誤區(qū)，本文重點不在此，不再多述。
程序過于煩瑣。每月要填寫大量的表格，某些環(huán)節(jié)做重復的工作。
缺乏公正性。特別是對自己部門的員工造成傷害。主管人員通常是很愛護自己的部下的。如果由于績效評估造成了利益分配時對自己部門的不利，主管人員就不會喜歡這樣的績效評估。
缺少績效評估所需的資源。例如，主管人員本身就不了解公司的戰(zhàn)略目標，沒有對主管人員進行績效評估技能的培訓。
糟糕的績效管理系統(tǒng)或者績效評估方法不僅會浪費管理者和員工大量時間，這相當于浪費了企業(yè)大量的資源，更關鍵的是他對組織的心理氛圍造成了不可彌補的影響；影響了企業(yè)的組織文化氛圍。影響了員工的士氣、凝聚力、對管理層的信任。管理者無法爭取得到員工的主動性，員工得不到反饋，不知道自己下一步的努力方向。同時員工也沒有把一線工作中的信息及時反饋到管理者那里，以至于一些工作的問題發(fā)現(xiàn)的太晚而無法彌補，人們在工作中總是重復同樣的錯誤。
如果經理認為績效管理僅僅是對員工要做的事，員工在整個過程中是被動的，那么沖突不可避免；反過來，如果看成雙方的一種合作過程，將會減少沖突。
有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工，也應該鼓勵員工自我評估以及相互交流雙方對績效的看法。
當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處。
績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為員工和經理是站在同一邊的。
組織
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通過組織目標的分解，保證組織中所有的事情都有人做；
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保證所有人的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標；
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組織能對外部環(huán)境的變化迅速做出反應，戰(zhàn)略的調整能很快反應到每個人的行動中；
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形成良好的組織氛圍和士氣；
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組織不斷學習提高：有效的做法保留，無效的淘汰，有差距的不斷提升
管理者
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使管理者能夠“通過他人獲得成功”；
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主管不必介入員工的各項事務，因為員工知道自己該做什么
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幫助管理者不斷強化下屬正確的行為
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及時獲得下屬的信息
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使管理者發(fā)現(xiàn)無效或低效的行為
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發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿托枰倪M之處
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為員工的薪酬決策提供依據(jù)
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為員工的職位晉升調動提供依據(jù)
員工
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完成或超越目標，個人的能力得到提高
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識別杰出的績效和不良的績效，為更優(yōu)秀的人才提供更多的發(fā)展機會
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了解每個人的工作表現(xiàn)，并給予建設性的反饋
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有機會了解別人眼中的自己
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根據(jù)個人優(yōu)勢和不足制定職業(yè)生涯規(guī)劃
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了解自己的努力方向
有機會得到升遷
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得到與自己價值相匹配的收入
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個體績效和團隊績效、組織績效緊密聯(lián)系；
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員工主動尋求績效信息的反饋；
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有效的信息反饋系統(tǒng)：員工能了解到工作的目標、差距；
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較好的透明度
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幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，持續(xù)改進工作績效。員工有信心發(fā)掘自身的潛能，認識到自己的發(fā)展要求；
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幫助主管提高管理能力：制定、分解目標，檢查目標實現(xiàn)程度，團隊溝通。管理者知道如何激發(fā)員工的工作熱情以及如何對員工進行指導；
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不是“卡”員工，而是持續(xù)溝通，幫助員工提高的過程
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公平、公正：
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程序簡潔：
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和企業(yè)戰(zhàn)略密切聯(lián)系：
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側重信息的溝通與績效的提升
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績效管理不僅僅是人力資源部的工作，是各級管理人員管理活動中要運用的基本管理工具
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績效管理不僅應用于發(fā)放獎金
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讓團隊和成員明白組織需要他們做什么，提供什么樣的工作產出，以及在整個組織活動中扮演怎樣的角色。
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建立持續(xù)改進績效的機制，發(fā)現(xiàn)績效問題并改進，為員工改進績效提供支持和幫助，幫助員工成長。
績效管理是保證戰(zhàn)略實施的有效管理工具，從這個意義上講企業(yè)所有管理者都應當承擔績效管理的責任。績效管理成為各級管理者的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績效管理中的責任是有所區(qū)別的。
高層管理者：
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確立并溝通公司的使命、追求和戰(zhàn)略規(guī)劃
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倡導并溝通公司文化及價值觀
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確定績效管理的總體原則
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讓人們知道績效管理對個人及組織的意義
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在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時率先垂范
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協(xié)調各方面在績效管理過程中的努力
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組織開發(fā)和設計戰(zhàn)略成功關鍵要素和財務評價標準；
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組織制訂企業(yè)年度經營管理策略目標，提供資源和政策支持；
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組織制訂公司級的
KPI
體系；
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定期重點關注公司級
KPI
的變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；
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定期召開經營檢討會，對階段性經營管理狀況進行檢討，制訂對策；
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將指標分解到部門，審核部門二級
KPI
，并確定績效考核指標的權重；
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對中層管理人員和部門的績效進行定期評價。
中層管理者
中層管理者的主要作用是分解部門承擔的組織目標，并指導和幫助下屬完成計劃目標，中層管理者是績效管理實施的關鍵主體之一。
在績效管理中，承擔的責任主要包括：
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依據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃及公司
KPI
體系，明確本部門年度及季度的策略目標和經營管理重點；
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設計部門二級
KPI
，從部門職責響應企業(yè)戰(zhàn)略和一級
KPI
體系；
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部門績效執(zhí)行計劃的設計和職位
KPI
的設計；
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組織部門績效考核；
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與下屬溝通確定績效改進目標與計劃。
中層及一線管理者
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向員工解釋組織的目標，說明組織的要求，并且與員工共同制定具體可衡量的績效目標
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幫助員工認識到他們完成任務所需具備的能力、發(fā)展員工的能力使其能以更高的績效為組織創(chuàng)造更多的價值。
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提供員工完成任務所必須的有關資源，排除員工在完成任務中所遇到的障礙
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積極與員工溝通，聆聽員工的意見，并引導員工講出自己的想法
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給予員工適時的指導，使他們在工作中不斷的學習
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評估員工的工作績效
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認可員工的工作績效，并及時識別出不良績效
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提出改善員工工作績效的建議
員工
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理解自己應該為組織做出怎樣的貢獻
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了解組織對自己的期望
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認識到自己應該在多大程度上滿足這些期望
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不斷發(fā)展自己的能力以滿足組織的期望并適應組織未來發(fā)展的要求
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制定與部門和公司相對應的工作目標和計劃
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員工在績效管理中的角色
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主動從主管、同事處尋求績效反饋
人力資源部門
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開發(fā)績效管理系統(tǒng)
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提供系統(tǒng)實施的技術培訓
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幫助主管經理解決績效管理中的操作問題
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監(jiān)督和評估績效管理系統(tǒng)的實施情況，并不斷改進系統(tǒng)
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將績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理實踐聯(lián)系起來
績效管理倡導主管人員和下屬進行持續(xù)開放的溝通，領導者與下屬坐下來進行平等的交流，這需要組織文化是一種
開放溝通
的文化。如果組織中信息的溝通基本是自上而下的，下屬只有服從命令，主管幾乎不聽取下屬的心聲，就難以進行開放的溝通，或者開放的溝通成為一種形式，今天坐下來和顏悅色的進行溝通，明天上班依舊是發(fā)號施令。
組織文化是組織成員在長期相處過程中形成的共同的價值觀和行為方式。一個新的績效管理系統(tǒng)的引進，往往意味著人們要采取以往不習慣的行為方式，通常會受到抵制。
組織文化中對績效管理系統(tǒng)的實施有影響的因素有
長期導向的文化
：長期導向的企業(yè)關注戰(zhàn)略和共同遠景，而戰(zhàn)略是實施績效管理的基礎，短期導向的企業(yè)往往存在戰(zhàn)略不清晰的問題，這樣就談不上如何將績效管理與戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的問題了。
開放溝通的文化：這是進行持續(xù)溝通所必須的文化支持。
關心員工成長的文化
：具備這樣的文化的企業(yè)能夠更有效的將績效管理與員工的成長聯(lián)系起來。
關注結果還是關注過程
：這會影響到在進行績效指標設計時是完全采用結果性指標，還是也會對過程中的關鍵行為建立指標。
績效管理就是在引導組織文化并被其認可的行為。組織在設定績效指標和標準時，自覺不自覺的都會把組織文化鼓勵那些行為、不鼓勵那些行為在其中體現(xiàn)出來。例如，如果一個組織的組織文化是鼓勵創(chuàng)新的，那么與創(chuàng)新有關的行為表現(xiàn)在績效管理中就會被認可；反之，如果組織文化不鼓勵創(chuàng)新，那么那些按部就班求安穩(wěn)的人在績效管理中會比較容易得到認可。
績效管理和戰(zhàn)略管理應是密切聯(lián)系在一起的。績效管理的重要工作之一就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級分解到部門、流程和個人，只有每個級別和層次的績效管理工作形成一個有機的整體，一個企業(yè)才能有良好的績效表現(xiàn)。
在戰(zhàn)略制定和實施過程中，要進行績效管理。在實施績效管理時，必須讓公司上下的人員都能夠了解公司的戰(zhàn)略，進而了解自己的工作是怎樣支持公司的戰(zhàn)略目標的。
績效管理中的績效目標依賴于戰(zhàn)略目標的分解。
績效指標設定依賴于績效目標。
績效管理關注員工績效的提高，而員工績效的提高又是為實現(xiàn)組織目標服務的，員工的目標和企業(yè)發(fā)展的目標緊密的聯(lián)系在一起。
工作分析是人力資源管理體系建設的基礎，是企業(yè)人力資源管理體系建設工程的第一步。
工作分析是績效管理的重要基礎。通過工作分析，可以明確職位的職位設置目的、工作職責和工作內容等信息，這些信息是組織進行績效考核的基本依據(jù)。績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內容可以理解為是在工作分析基本內容之上所派生出來的。按照
KPI
的績效指標設計思想，職位的考核指標主要來自于該職位的工作職責。所以，績效考核指標和職業(yè)發(fā)展路徑等內容可以不列入工作分析的內容范疇。
目標管理
含義：目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。
特點：
一、重視人的因素，目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把一個人的需求和組織的目標結合起來的一種管理制度。在這一制度下，上下級的關系是平等、尊重、信任和支持的，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。
二、建立目標鎖鏈與目標體系，
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各部門、各員工的分目標。在目標分解的過程中，權力和責任已經明確。這些目標的方向一致，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標。只有每個人完成自己的分目標，組織的總目標才能完成。
三、重視結果。目標管理以目標制定為起點，以目標完成情況的評估為重點。工作結果是評估目標完成情況的依據(jù)，成為評估工作技校的唯一標準。至于完成任務的具體過程和方式，上級并不做更多的干預。因此在目標管理制度下，監(jiān)督成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。
目標管理的優(yōu)越性
1.
說明整個組織的宗旨，方向和意義，使員工更加清楚組織的目標。
2.
因為強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作。
3.
管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。
4.
目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應。
5.
通過目標管理可以改善上下級之間的溝通。
6.
目標為各個管理層評估各自的業(yè)績提供了參考。
7.
鼓勵了維持短期利益與長期利益之間的平衡。
管理理論認為，有效的管理活動應該是一個閉合的環(huán)，應該是一個持續(xù)改進與提高的過程，按照持續(xù)改進與提高的系統(tǒng)論觀點，績效管理是一個績效持續(xù)改進的過程，績效管理體系可以按照“戴明環(huán)”理論，績效管理的活動完整過程可按照“
PDCA
”模式進行分解。按此模式分解，績效管理循環(huán)周期可分為：績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談。
績效計劃
階段，管理者和被管理者之間需要對工作績效的期望達成共識。在共識的基礎上，被管理者被管理者對績效目標做出承諾。
績效計劃必須清楚地說明期望員工達到的結果以及為達到該結果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能，即確定工作目標（
work objectives
）和發(fā)展目標（
development objectives
）
績效實施與管理
：在工作工程中，管理者指導和評估管理者的工作，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，并根據(jù)實際情況調整績效計劃，和被管理者進行溝通和反饋，這種溝通和反饋是雙向的。
績效評估
依據(jù)績效計劃中達成共識的績效目標，工作中的數(shù)據(jù)和事實，對績效目標的完成情況進行評估。
績效反饋和面談
是績效管理的重要環(huán)節(jié)，通過績效溝通反饋，被管理者了解自己的績效，認識自己有待改進的方面
績效管理作為一個整體，僅僅關注工作流程的某一方面是不夠的。
績效指標分類
按照指標反映的方面，績效指標可以分為品質指標、行為指標、效果指標。
品質指標如忠誠度、責任心、誠信等。
行為指標具體都做了些什么，強調過程，不特別強調目標的實現(xiàn)。
效果指標強調結果，做出的工作業(yè)績。
其他分類標準分類：定性指標與定量指標；財務指標與非財務指標；單維指標與多維指標；
絕對指標與相對指標；基本業(yè)績指標與關鍵業(yè)績指標。
◆考核對象（考核誰）
◆考核者（誰來考核）
◆考核周期（什么時間進行考核）
◆考核指標（考核什么）
◆考核方法（怎么考核、應用什么工具來考核）
◆反饋（考核完了之后做什么）
1.
排序法
2.
平行比較法
3.
強制分布法
4.
尺度評價法
5.
關鍵事件法
6.
目標管理法
7.
平衡積分卡
績效管理作為一項系統(tǒng)的管理活動，應當建立完善的管理體系。
1.
目標導向原則。
目標導向應貫穿于績效管理的全過程，在績效目標分解、績效指標及其權重、考核標準設定時，根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，根據(jù)部門職責和職位說明書進行部門、職位目標設定
;
績效計劃及合約實施過程中，主管進行績效輔導時，應該根據(jù)員工的不同學歷、能力、以及性格成熟度等特點，采用不同的管理方法和管理技巧
,
讓下屬自覺接受輔導，收到事半功倍的效果。
2.
持續(xù)改進原則
。績效管理是是總結過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進和提高。
績效管理體系框架主要包括績效管理制度設計、績效管理組織和責任體系、績效目標體系、績效管理過程四個主要部分。
1.
績效管理制度設計。
績效管理制度設計是績效管理的基礎工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導、規(guī)范企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標的達成。包括企業(yè)目標分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
2.
績效管理組織與責任體系。
有了制度體系，明確了績效管理推進的程序和相關人員的責任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。
首先要成立由企業(yè)領導掛帥、各部門領導參加的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。其次成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進小組，小組成員由部門有一定管理經驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效管理體系，并定期向績效管理委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題。第三
,
成立以人力資源部為主導、管理顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，咨詢協(xié)助各推進小組開展工作，培訓各小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。第四，由績效管理支持與咨詢小組向委員會成員和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制度內容和注意事項，并向全體員工進行宣傳。最后，績效管理推進小組和支持與咨詢小組對績效管理全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結經驗、吸取教訓，以便及時進行制度優(yōu)化、改進工作。
3.
績效目標體系。
管理者給下屬制定工作目標的依據(jù)，來自部門的目標，部門目標來自企業(yè)目標，而企業(yè)目標來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目標體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務重點、策略目標，再到部門業(yè)務重點和關鍵指標，最后層層落實到崗位，這樣企業(yè)的績效目標體系就建立起來了。然而績效目標體系是圍繞著部門職能或流程進行的，設定的目標或指標都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工
(
執(zhí)行者
)
，關于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標，就是績效管理過程所要解決的問題。
4.
績效管理過程。
也可稱為績效管理體系、績效管理動態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結果使用及反饋提高四個環(huán)節(jié)。績效管理體系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標的問題，通過它，績效目標體系落實到了各個職位的“任職者”
(
管理者和員工
)
身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。
附
1
：
績效管理相關條目
?
績效管理（
Performance Management
）
：
???
關鍵績效指標（
KPI
）
1.?????????
關鍵績效指標是用于溝通和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。
2.?????????
關鍵績效指標體現(xiàn)績效中對組織目標的增值部分。關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的橋梁，是組織戰(zhàn)略目標的分解和細化。關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的組成部分和支持體系，每個職位績效指標都是針對對組織目標起到增值作用的工作產出來設定的，保證對組織有貢獻的行為受到鼓勵，個人的努力方向不與公司的戰(zhàn)略分歧。
關鍵績效指標是任職者與管理者進行績效溝通的基石。績效溝通達成對工作期望、工作表現(xiàn)、未來發(fā)展等方面的共識。
高績效組織（
High Performance Organization
）
經過管理學者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術創(chuàng)新與冒險，重視學習，設計工作去要求許多技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關的資訊與全體員工共享，規(guī)劃資訊系統(tǒng)以支持團隊工作，做到社會面與技術面的平衡。
高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外，高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統(tǒng)、資訊系統(tǒng)，并使每個人的績效目標與組織的使命策略結合在一起。
平衡計分卡（
Balanced Scoreboard
）
源自于哈佛大學教授
Robert Kaplan
與諾朗頓研究院（
Nolan Norton Institute
）的執(zhí)行長
David Norton
于
90
年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變?yōu)椤靶袆印薄?/span>
該研究的結論“平衡計分卡：驅動績效的量度”發(fā)表在
92
年哈佛企管評論一月與二月號，平衡計分卡強調，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四方面指標組成的績效指針架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（
Financial
）、顧客（
Customer
）、企業(yè)內部流程（
Internal Business Processes
）、學習與成長
（
Learning and Growth
）。
按照這四方面的指標，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（
Outcome
）和績效驅動因素（
Performance Driver
）聯(lián)系起來，通過衡量指標與指標度量，把組織的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的執(zhí)行評價體系，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉化為具體的目標，以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。
六個標準差（
Six Sigma
）
消除企業(yè)在每一項產品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，并減少“不良品質成本”（
Cost of Poor Quality
）、縮短交期（
Cycle Time Reduction
）、增進顧客滿意度的管理過程和企業(yè)評價標準。
工作生活品質（
Quality of Working Life
）
人力資源管理及組織發(fā)展學者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應該只是追求績效的提升，也應該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，提高整體工作生活品質滿意度對工作績效有顯著正面的影響。因此，強調對員工做“全人關懷”，幫助其成長，增加員工的快樂感受及向心力。
獎勵績效（
Rewarding Performance
）
一般的講，無論是結果績效還是行為績效，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應該給予獎勵，但獎勵的方式不一定都與錢有關。
獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要千差萬別，對一個人具有較大激勵作用，對另一個人來說也許激勵作用很小，
Fletcher & Williams
（
1992
）對管理人員的調查表明，“在對組織
HR
和直線管理人員的訪談中，人們對金錢的激勵作用幾乎沒有一致的看法。大多數(shù)人覺得管理層的真正激勵因素是達到績效標準后的職業(yè)和個人自豪感，或者是對組織的忠誠，或者是來自同事的壓力。相反，也有一些人認為金錢是激勵改善績效的最重要的因素”。績效獎勵應根據(jù)不同員工的不同需要設定。通常的獎勵方式有：績效工資；個人獎金；團隊獎金；表揚；晉升；獎品；特殊津貼等。
?