——2007年2月4日品牌中國年會上的主題演講
為了盤點2006中國品牌年度盛事，推動“品牌中國”計劃的全面實施，由品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、新浪網(wǎng)、《中國企業(yè)家》、《財經(jīng)時報》、《第一財經(jīng)日報》、分眾傳媒、航美傳媒等機構(gòu)聯(lián)合發(fā)起舉辦的“第三屆品牌中國高峰論壇暨2006品牌中國年度人物頒獎典禮”于2007年2月3日至4日在 北京隆重舉行，“品牌中國總評榜(2006-2007)”正式啟。新浪財經(jīng)獨家圖文直播。以下為：首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長王育琨在“主題演講：品牌價值與文化傳承”上演講。
謝謝主持人，謝謝大家！
今天的品牌中國盛會是一次誓師大會，是一次浩大的進軍。中國需要品牌中國這樣的品牌文化普及大會。
一個懂得尊重品牌的民族，才會誕生偉大的品牌。一個擁有偉大品牌的國家，才能擁有不斷前行的力量。
但是，我們在這樣說的時候，一定要非常警醒。因為過多的民族情感可能使我們永遠與世界級品牌絕緣。在今天品牌中國的論壇上，提出了一些很煽情的口號。尤其是向文波總經(jīng)理，反復(fù)強調(diào)“民族品牌”、“保護民族品牌”，我就有點緊張。
為什么緊張呢？因為所有世界級品牌傳達的不是民族自豪感。我們國家的很多品牌注入了過多的國家使命，注入了過多的民情感，而你看看世界級的品牌，它是不是宣傳這個東西在里面，我們發(fā)現(xiàn)沒有。而我們的品牌建設(shè)，往往自覺注入國家使命和民族情感。在全球一體化的市場中，沒有人為你的民族自豪感埋單。美國人、西班牙人、摩洛哥人不會為你的民族情感埋單。人們只為自己的生活品質(zhì)和生活方式埋單。沃爾瑪抓住了“最便宜的折扣店”這一條，十年如一日塑造了今天的商業(yè)帝國。我們只要抓住了改變?nèi)祟惿罘绞胶蜕钇焚|(zhì)這一條，就抓住了世界級品牌的關(guān)鍵。
今天聽到了不少品牌概念。我理解的世界級品牌本質(zhì)的內(nèi)涵就是：“改變?nèi)祟惖纳钇焚|(zhì)，改變?nèi)祟惖纳罘绞?#8221;。 世界級品牌傳達的是一種改變?nèi)祟惿罘绞降牧α颗c自信。樹立世界級品牌的理想，就是要樹立改變?nèi)祟惿罘绞胶蜕钇焚|(zhì)的理想。但是一說到這里，可能有人說說了，你要站在月球上看中國，我倒認為不是這樣的。世界級的品牌并不是說你非要站的多高，而是像分眾傳媒的江南春一樣，從人的生活習慣里面創(chuàng)辦品牌。像沃爾瑪那樣，從鄰里關(guān)系中提煉出“最便宜的折扣店”這個最強大的武器。
論壇交給我的主題是中國為什么缺乏世界級的品牌。這是個人人都可以發(fā)表意見的題目。簡單地說，
1、 中國市場太大了，一錘子買賣就能賺個沒完，沒有必要創(chuàng)立品牌；
2、 中國消費者太有愛心了，父愛主義泛濫，讓中國企業(yè)長不大
3、 中國的環(huán)境太寬厚了，中國商業(yè)環(huán)境太寬厚了，做壞事、惡事的收到的懲罰很小，還有一大堆保護你的體制和人物。嚴師出高徒，沒有嚴師，沒有懲罰，人類懶惰的本性就削弱了品牌。
4、 企業(yè)家太弱了，弱者思維統(tǒng)攝了中國企業(yè)家。
我不太習慣宏大的主題。我喜歡跟3、2知己的寒窗夜話。我理解的建立世界級品牌，不簡單是誓師大會，不能只是鏗鏘戰(zhàn)鼓響徹云霄，也不能僅僅是磅礴氣勢震撼登場。應(yīng)該有小橋流水和秉燭夜話。上個星期與深圳市一個負責同志的秉燭夜話，正好切入今天的主題。
上星期有位深圳的負責同志跟我探討一個問題。他說你是研究企業(yè)和企業(yè)家的，你來分析一下怎么兩個知名企業(yè)對同一件事有完全不同的態(tài)度和做法？他說1995年深圳梅觀高速建成通車，華為和富士康在高速路的兩側(cè)，當時有個協(xié)議，高速路給這兩個公司開兩個出口，有這兩個公司把開出口的錢在建成通車后撥給梅觀高速公司。華為很痛快，按時撥付。而富士康現(xiàn)在還沒有給。這是不是跟任正非和郭臺銘的個性有關(guān)？這個問題太好了，把這個問題拿到今天的論壇上，提出了中國為什么缺乏世界級品牌的第一個要素：
創(chuàng)建世界級品牌的要素：企業(yè)家文化。
這位朋友說了兩家公司的一個行為。從企業(yè)家文化的角度來解讀有這樣三個層次：
這個行為的背后，這個現(xiàn)實反映了貼牌生產(chǎn)與自主品牌的兩重天的一個冷現(xiàn)實。富士康屬于世界500強，而華為不是；富士康營業(yè)收入超過1000億元人民幣，而所納稅額為1000、2000萬元；華為去年營業(yè)收入為528億元，而所納稅額為40、50億元；富士康收入大于華為2倍，而納稅僅為華為的400-500分之一。華為的納稅額接近營業(yè)收入的10%，而富士康卻是營業(yè)收入的萬分之一；稅率1000倍的差異，稅額400、500倍的差異。富士康的利潤率可能只有1%，而華為的利潤率為營業(yè)收入的50%左右。華為的最低工資，是富士康平均工資的10倍。華為人能夠享受公司增長的紅利。
在兩重天的現(xiàn)實背后，是不同的觀念。跨入寬門的郭臺銘：起步容易，發(fā)展快，不用投入很多，開張就能賺錢進來，訂單有了，勞工原料后續(xù)給，打敗競爭對手，賺錢就是摳出來的；跨入窄門的任正非：起步難，創(chuàng)自己的品牌，走上了一條艱苦卓絕的創(chuàng)業(yè)之路，也走上了一條廣結(jié)戰(zhàn)略同盟的間接路線戰(zhàn)略之路?？?0多年的積累，躋身世界建設(shè)巨子。
觀念的背后是企業(yè)思維：郭臺銘：蒼狼文化，吃光了草地就換地方，圍殲黃羊不惜犧牲草地，讓黃羊吃得走不動、麻痹然后出擊。一個地方吃完，就到另一個地方；任正非：以技術(shù)為本的價值創(chuàng)新。不是現(xiàn)在才搞，而是在2萬元收入時，在一家擠在簡易房中吃死魚和揀爛菜時就拿出一半來稿研發(fā)！
思維后面是精神：郭臺銘：做大了，我就是救世主，不論我是怎么起家的；任正非：警醒事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)，警惕兩次不能踏入同一條河流，華為還沒有一項原創(chuàng)技術(shù)，保持一種刻骨銘心的自覺。品牌后面的精神，任正非達到了一個令人肅然起敬的高。這也是建立世界級品牌的第一個要素：企業(yè)家文化！
企業(yè)家文化的另一個重要體現(xiàn)：跟上公司這個生物的進化，掌握前端的理念和技術(shù)。
記得維克多·雨果曾經(jīng)說，“你可以抵抗敵人軍隊的入侵，但你沒有辦法抗拒順應(yīng)時代需求而產(chǎn)生的觀念。”當然，這個觀念要向有力量，必須凝了很高的精神質(zhì)素，同時還必須向波士登那樣已經(jīng)物化為“登峰造極”的現(xiàn)實，才會有雨果碩的力量。
今天聯(lián)想集團的李嵐來宣講聯(lián)想品牌的新進境，“一起奧運，一起聯(lián)想。”我對聯(lián)想全球化品牌的塑造，還是有一些憂慮的。
聯(lián)想并購IBMPC以后，主要有三個里程碑的事件，一是改組經(jīng)營團隊，二是決定提前兩年停止使用IBM品牌樹立聯(lián)想品牌；三是決定在全球復(fù)制聯(lián)想中國的雙業(yè)務(wù)模式。所謂雙模式就是對大客戶的關(guān)系型模式與對小客戶的交易型模式。
在聯(lián)想的2006年年終總結(jié)中和楊元慶的一系列答記者問和演講中，都把雙業(yè)務(wù)模式尤其是交易型業(yè)務(wù)模式說成是聯(lián)想的核心競爭力。對此我有點擔心。當然擔心的不只是我，還有聯(lián)想的高管。如，首席財務(wù)官馬雪征，看上去就憂心忡忡。她直言不諱：“美國的形勢最令人擔心。供應(yīng)鏈問題使聯(lián)想很被動：我們創(chuàng)造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。” 馬雪征抓住了關(guān)鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。主管供應(yīng)鏈的劉軍也是特別難熬：戴爾的制造基地周圍是一大堆核心供應(yīng)商，戴爾因此可以做到零庫存，而聯(lián)想?yún)s要全球分散去采購，加大成本還降不下庫存。斷貨市場發(fā)生，因此讓聯(lián)想的主管們紛紛搶元件囤積，這就更增加了供應(yīng)鏈的危機。
PC市場走過了產(chǎn)品性能、產(chǎn)品加服務(wù)、整體解決方案這樣三個階段，現(xiàn)在到達了敏捷供應(yīng)鏈階段。PC同所有制造業(yè)一樣，已經(jīng)不是產(chǎn)品、服務(wù)與價格的競爭，而是敏捷供應(yīng)鏈之間的競爭。敏捷供應(yīng)鏈就是一個虛擬大企業(yè)，由一個盟主和眾多聯(lián)盟員一起滿足特定市場和客戶的需要?，F(xiàn)在不再是單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈決定乾坤，而必須是把上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體系之中。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈，支持了戴爾的敏捷制造、敏捷物流、敏捷設(shè)計等等，是戴爾模式的重點所在。單體企業(yè)的一體化供應(yīng)鏈已經(jīng)不夠，上下游資源納入一系列相關(guān)的聯(lián)盟體的敏捷供應(yīng)鏈正取得勢頭。而且，敏捷供應(yīng)鏈不是一個簡單的觀念變化，而是要從觀念之上要到思維、精神，觀念之下還要到現(xiàn)實運營。現(xiàn)實運營不是一天兩天就能成就的，還必須有個積累。戴爾的敏捷供應(yīng)鏈是戴爾20多年的積累。聯(lián)想憑空而起，難上加難。
不從這樣的高度，而僅僅區(qū)分兩種業(yè)務(wù)模式，怕是聯(lián)想乏力的根本所在。
聯(lián)想面臨的選擇很現(xiàn)實：是尋進化的契機還是固守曾經(jīng)的榮耀？
創(chuàng)建世界級品牌第二個重大轉(zhuǎn)化：從私企到共器。
這個演化，聯(lián)想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。柳傳志并不理解全球化的公司，其股東、客戶、流程、供應(yīng)鏈已經(jīng)具備了公器性質(zhì)。在2006年底中國企業(yè)家論壇上，學者王志樂說現(xiàn)代跨國公司是種社會公器，我們中國企業(yè)家還沒有意識到這個轉(zhuǎn)變。跟王志樂在同一個論壇上當嘉賓的柳傳志則在一邊評論說，“關(guān)于企業(yè)是公企還是私企的問題，現(xiàn)在企業(yè)我沒有認為是公企。是否可以這樣理解，中國國有企業(yè)是中國的公企？民企還是私企。私企還是要強調(diào)利潤是第一位的”。把“公企”與“公器”混淆，說明雖然聯(lián)想已經(jīng)是國際資本主導(dǎo)下的聯(lián)想了，但是當家人的觀念還沒有轉(zhuǎn)過來。柳傳志不會把聯(lián)想作為公器來對待。那是他的命根子。
我們熟悉的三星案例。一般的認識，都是在亞洲金融危機的深重時刻，李健熙認識到自主創(chuàng)新的重要性，認識到OEM沒有前途，于是洗心革面奮發(fā)搞研發(fā)。其實，李健熙更深一層的反思是，他看到他那100名董事會成員，100名高管，這100個生死弟兄，幫助他創(chuàng)造不了世界級的品牌，他必須改造董事會，在全球范圍內(nèi)引進獨立董事，才可以保證三星走上正路。
品牌的內(nèi)涵是寬越國界和民族的。品牌的建設(shè)也是跨越國界和民族的。跟不上這個形勢，還是一切從現(xiàn)有企業(yè)的派系爭斗和平衡出發(fā)，調(diào)配全球資源來建設(shè)世界級品牌，中國就不可能擁有世界級品牌。
對今天演講的簡單總結(jié)：創(chuàng)建世界級品牌，不僅僅要靠誓師大會，不僅僅要發(fā)起浩大的進軍，更要有于無聲處聽驚雷的震撼，還要有一大批從事地下開掘工作的企業(yè)家。企業(yè)家本質(zhì)上就是工作在地下的人，一個挖掘開采和探索地下世界的人，他謹慎、不動聲色、不可思議、不為人知和不可動搖地向前推進，幾乎看不到什么苦惱的跡象。而當他一旦走上地面，要么就是已經(jīng)成功，要么就是個在四招搖的騙子。
因此，我要向誓師大會的發(fā)起人、參與者致敬，更要向在地下工作的企業(yè)家致敬！
主持人：
讓我們再次用掌聲向王育琨先生致敬！其實王育琨先生就像他自己用到的詞語叫震撼登場。
剛才我跟波司登的高德康在一起交流的，高德康先生對王育琨先生的價是：敏銳、獨到。