文：易曉波
過去的兩年，中國互聯(lián)網(wǎng)江湖格局變化不大。騰訊、百度、網(wǎng)易、新浪、阿里巴巴這些數(shù)年前掌權(quán)的“老人”，今天依然牢牢維持住他們在各自領(lǐng)域里的壟斷地位，還利用既有優(yōu)勢在新戰(zhàn)線上對創(chuàng)業(yè)公司無情阻擊。新創(chuàng)公司該如何以小博大、以弱勝強？
“中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭本身創(chuàng)新能力不夠，就會反過來模仿小公司壓制創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)公司的空間會越來越小。”盤腿坐在擺放著兩座巨大立柜音響的工作間里，聽著舒緩的古典音樂，周鴻祎說：“所以今天的創(chuàng)業(yè)者亟需柔道思維！”
這個創(chuàng)立過兩家公司，也做過職業(yè)經(jīng)理人和VC(風險投資)的天使投資人相信：“對付騰訊和百度，要么別跟他們競爭，離得遠遠的，要么就用柔道。不要期望追隨在他們后面，就可以分到一杯殘羹。”
借力打力
中國互聯(lián)網(wǎng)誕生過許多白手起家的英雄，但過去兩年，江湖格局變化不大。而在太平洋對岸的美國，新陳代謝卻不曾停滯。8年前雅虎在美國崛起，中國有三大門戶；5年前eBay脫穎而出，中國有阿里巴巴；3年前谷歌一飛沖天，中國有百度。但在美國崛起YouTube、MySpace和Facebook的今天，中國幾乎交了白卷。兩年前最紅火的三家2.0概念的網(wǎng)站是“博客中國”、千橡、和訊。后來，方興東“陣亡”，陳一舟在茍延殘喘，而當年的和訊掌門謝文賦閑在家恰好兩年。
新浪、騰訊、百度、網(wǎng)易、阿里巴巴這些數(shù)年前掌權(quán)的“老人”，今天依然牢牢維持住他們在新聞、即時通信、搜索、郵箱、電子商務(wù)上的壟斷，還利用既有優(yōu)勢在新戰(zhàn)線上對創(chuàng)業(yè)公司無情阻擊。騰訊成為最強大的2.0公司，這只恐怖的怪獸胃口之大，見什么吃什么。百度帖吧成為最大的論壇，網(wǎng)易壟斷了在線相冊，阿里孵出的淘寶和支付寶是最大的C2C和電子支付平臺，而新浪把兩年前風光一時的專業(yè)博客網(wǎng)站打得落花流水。人人都在好奇地等待：在新的機會出現(xiàn)時，比如視頻領(lǐng)域，騰訊和新浪的播客(視頻分享)是否會同樣把土豆網(wǎng)們逐一殲滅呢？
如何以小博大？這是所有創(chuàng)業(yè)者都必須思考的問題。而周鴻祎的經(jīng)歷無疑頗有研究價值。
3721時代，周鴻祎在渠道上做文章，超過了先行者CNNIC；主政中國雅虎時期，他用“一搜”在MP3搜索上超過百度，并甩開幾家門戶，把雅虎郵箱做到第二。而在近期戰(zhàn)役中，他用短短一年就使“360安全衛(wèi)士”進入安全軟件前三位，而奇虎網(wǎng)也迅速成為社區(qū)內(nèi)容聚合的領(lǐng)導(dǎo)者。作為天使投資人的他，更是頻頻出手，比如投資迅雷和Discuz！，兩者分別是下載和社區(qū)軟件的領(lǐng)先者。兩次投資同時吸引到谷歌的注資。
“如果我挑戰(zhàn)任何一個巨頭，對方都不會等閑視之。我都有能力沖擊它，撼動它。”周鴻祎以并不夸張的語調(diào)堅定地說。近半年，他總在公司內(nèi)部以及業(yè)內(nèi)朋友間推薦“柔道戰(zhàn)略”以及相應(yīng)書籍，甚至要求把目前僅存的只能在金書網(wǎng)買到的幾十本《柔道戰(zhàn)略》“通通買回，讓奇虎員工都看看”。周也愿意向業(yè)界傳播這種思維方式。
2000年9月，在日本東京的Kodokan會所，身為前特工的俄羅斯總統(tǒng)普京竟被一個10歲女學生摔倒在地，甘拜下風。這個體形嬌小的女學生打敗黑帶高手普京所用的技巧，即是以小博大、以弱勝強的柔道。關(guān)于柔道，《哥倫比亞百科全書》的定義是：將對手的體能和力量為己所用，借力打力，擊敗對手而獲勝的一種武術(shù)，它使弱者或體重處于劣勢的人能夠戰(zhàn)勝身體占優(yōu)勢的對手。
美國學者大衛(wèi)·尤費在其著作《柔道戰(zhàn)略》中把柔道看作一種商業(yè)策略，核心是借力打力。作為弱勢的一方，不能與強大的一方硬碰，而要設(shè)法把對手的體重、力量等優(yōu)勢變成對其不利的因素。比如尋找到一個支點，利用杠桿作用把對手撬起來、甩出去！對方的勁越大、體重越大，就摔得越慘。
一種有效的策略，一般是知道的人越少越好。不過，周鴻祎卻不同凡俗。三年前當他還帶領(lǐng)著雅虎跟百度、網(wǎng)易作戰(zhàn)時，就講述過自己的策略：“我期望天下大亂，期望所有的小公司都來挑戰(zhàn)大公司；大公司是產(chǎn)業(yè)規(guī)則的制定者，當然不期望亂，亂對小公司有好處，因為亂世會打破既有的規(guī)則和平衡，亂世出英雄。大亂之后會大治，我期望那時爭取到應(yīng)得的位置。”
從這個角度講，同為廣大創(chuàng)業(yè)者中一員的梟雄周鴻祎，與這個群體的利益是一致的。且看他眼中的歷次互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)役。
勁越大，越可能剎不住車
借力打力是柔道的核心。大塊頭對手向你猛沖過來，但你不能硬擋，而是順勢一退一拉，大塊頭就失去重心沖了出去。他的勁越大，就越可能剎不住車而摔倒。大企業(yè)所擁有的龐大資產(chǎn)，是其打擊小企業(yè)的強大武器。所以柔道中思考的關(guān)鍵是：如何讓大企業(yè)的資產(chǎn)成為它的累贅？在什么情況下，大企業(yè)的資產(chǎn)反而令其痛苦？
2001年，做網(wǎng)絡(luò)實名的3721開始跟賣域名的CNNIC競爭。當時CNNIC已經(jīng)有萬網(wǎng)等九大代理商，他們各有一套自上而下的代理體系。這個龐大的代理渠道、經(jīng)銷商和客戶群，就是CNNIC的重要資產(chǎn)，3721無法與其相爭。3721不能去用這九大代理商，CNNIC隨時可利用自己的影響力封殺3721，況且3721也沒有足夠人力繞開經(jīng)銷商去直銷。CNNIC的代理體系隔離了3721和它潛在的客戶群。
但這個代理體系有其天生弱點：CNNIC高居代理體系最上層，并未深入到基層的代理和客戶中去，并且這些代理對中國底層的小企業(yè)也滲透得不夠。
周鴻祎的對策是自建一個不同于總代理、地方代理這樣的分層級，即一個扁平的代理體系。在每個城市都圈定一家代理，在全國圈定上千家，由3721直接管理。這彌補了CNNIC代理體系的不足。
更重要的是，CNNIC無法模仿3721的做法。如果CNNIC自建扁平渠道，就難以處理其與既有代理體系間的關(guān)系。比如原有的層級代理自上而下有不同的價格差，以維持每一級都有利可圖，但新的扁平渠道都直接執(zhí)行來自3721總部的一個價格，二者必然相互干擾。而CNNIC原有的代理體系越龐大，產(chǎn)生的摩擦和震蕩就越大，反而開始成為一種負資產(chǎn)，阻礙CNNIC變革。
隨后一年CNNIC都按兵不動，眼睜睜看著3721快速發(fā)展。但一年之后CNNIC決定不再忍受，開始從3721挖角，建立新扁平體系。而這正是周鴻祎“所期望看到的事情”，新的直屬代理商的進入，打破了CNNIC原有的九大代理商的勢力均衡。壯士斷腕，血流不止。
就在CNNIC逐步建立起跟3721競爭的通用網(wǎng)址代理體系時，其原來。cn域名的代理體系也逐步瓦解，新網(wǎng)、萬網(wǎng)等大代理商都看淡。cn域名交易。今天，cn域名每年使用費已經(jīng)跌至1元錢。3721自始至終都沒有直接打擊CNNIC的代理體系，但CNNIC被自己內(nèi)部的力量打翻在地。
在周鴻祎那里，柔道思維其實就是些簡單的問題。只要碰到大公司，就應(yīng)該下意識地去想：“它最珍貴的東西是什么？它最大的優(yōu)勢是什么？這個優(yōu)勢里有什么問題？它的敵人是誰？它最害怕什么？你可以做什么事情，但你強大的對手卻不能跟著去做！”
當然，CNNIC還算不上太強大的對手，但百度絕對是。2004年開始，周鴻把雅虎搜索的發(fā)力點定在MP3上，為此推出了獨立的搜索網(wǎng)站“一搜”，并把它吹噓成“中國最大的娛樂音樂搜索”。但即便百度的MP3搜索流量遠大于“一搜”，百度卻不敢站出來戳穿“謊言”，不敢聲明自己才是“中國最大的娛樂音樂搜索”，而任由“一搜”獨享這一定位帶來的市場認知，高速增長。
因為百度作為“中國最大的網(wǎng)頁搜索”有其軟肋。百度所有的收入都來自中小企業(yè)投放的精準廣告，而當時所有中小企業(yè)都認為網(wǎng)頁搜索上的流量才有價值，不認為娛樂性質(zhì)的MP3流量會有價值。如果百度這么做，就與其網(wǎng)頁搜索的定位不符，會損害在廣告主中的形象。周鴻說，“百度的網(wǎng)頁搜索越成功，就越導(dǎo)致它不敢在MP3上向我發(fā)力，所以我就專打MP3.”一年后，“一搜”超過百度，成為名副其實的“中國最大娛樂音樂搜索”。
做對手不敢做的事
2004年，谷歌跟雅虎和微軟也玩了一場柔道比賽。當時微軟Hotmail和雅虎郵箱分別名列第一、第二，而谷歌沒有郵箱服務(wù)，其用戶和資產(chǎn)都為零。眾所周知，谷歌高調(diào)推出了容量高達1G的免費郵箱Gmail，容量是Hotmail和雅虎郵箱的幾十倍。一旦Hotmail們跟隨Gmail擴容，其龐大的用戶群將導(dǎo)致其成本呈數(shù)量級往上翻，技術(shù)難度也會成倍增加，從零開始的Gmail所面臨的成本和難度要小很多。Hotmail們難以立即跟進擴容而留給Gmail一段飛速圈地的時間，從而一舉奠定了三分天下的地位。
2004年周鴻祎也用了一樣的策略。當時雅虎郵箱在中國基本無用戶，網(wǎng)易郵箱遙遙領(lǐng)先居第一，其次是搜狐等幾個門戶。雅虎郵箱首先擴容到1G，給對手非常大的壓力。第一，擴容會導(dǎo)致成本大幅提高，搜狐等納斯達克上市公司會面臨業(yè)績壓力；第二，技術(shù)難度升級，擴容后容易出現(xiàn)郵件丟失的情況。
這一仗之后，雅虎郵箱進入前三，搜狐等基本被擠出了市場。但網(wǎng)易的老大地位依然牢固，這一仗對它基本沒能產(chǎn)生動搖。第一，網(wǎng)易郵箱的技術(shù)很好；第二，雖是上市公司，但一股獨大的丁磊并不把股市放在眼里，舍得成本投入。所以周鴻 開始使出第二招，直指網(wǎng)易。
“網(wǎng)易是老大，其最有價值的就是品牌和用戶，正因為如此，網(wǎng)易不會愿意跟別人分享。所以我就往反方向使力，愿意跟別人分享。而且網(wǎng)易肯定有競爭對手，像盛大、聯(lián)眾、浩方，甚至265、當當也都是潛在對手。我不用跟網(wǎng)易直接競爭，轉(zhuǎn)而去找它的對手合作。這是網(wǎng)易決不能做的事情。”
雅虎一口氣跟聯(lián)眾、攜程、當當、265等12家專業(yè)網(wǎng)站簽訂協(xié)議，為他們提供以各家品牌為地址的1G郵箱。雅虎放棄了品牌，得到了幾百萬用戶，而這些合作網(wǎng)站則可以對自己的用戶提供屬于自己品牌的郵箱服務(wù)，此舉間接地削弱了對手網(wǎng)易。
這一仗后，雅虎郵箱成為第二，雖然沒有超越網(wǎng)易，但也造成了不小壓力。當時丁磊暗示這是種欺騙的方式，說“老虎吃人之前都會微笑”。但周鴻祎反問，我怎么可能“騙”到這么多網(wǎng)站？“實際情況就是我們跟丁磊打一場人民戰(zhàn)爭。丁磊這么高傲的人，要不是打到他的痛處，他是不會出來罵我的。”
后來周鴻祎飛到廣州拜訪丁磊。周安慰丁磊：雅虎就是要獲取應(yīng)得的市場份額，但網(wǎng)易應(yīng)該自信，自己很強大。而另一方面，周鴻祎又準備好了針對網(wǎng)易的第三仗。
2004年，網(wǎng)易還在全力推即時通信產(chǎn)品泡泡，當時丁磊還抱有希望。雅虎也有自己的即時通信工具“雅虎通”，而周鴻祎計劃再做一件“網(wǎng)易不會做的事”。就是把雅虎通犧牲掉，不推廣雅虎通，而是把它改裝成支持雅虎郵箱的附屬工具。這個被稱為雅虎郵箱通的小應(yīng)用會自動提醒新郵件，能自動打開網(wǎng)頁，然后回信的人可以直接在郵件里跟對方即時聊天。
其實這就是后來Gmail所采取的方式，即Gtalk。這個小應(yīng)用的確幫助Gmail進一步擴展了份額，在美國成為繼MSN和AOL之后的第三大聊天工具。不過因為周鴻祎隨后離任，這個計劃未在雅虎中國公司實施。
小心被自己絆倒
借力打力雖是放倒對手的必殺技，但還需要兩個技巧來保駕護航：移動和平衡。不斷移動，不要挑起強大對手對你發(fā)起正面攻擊，像只小狗那樣低調(diào)而不要像大狗那樣叫囂。在移動中需要保持平衡，千萬不要自己摔倒！
兩年前風風火火而今天已經(jīng)無人過問的“博客中國”，就是因為不遵守移動和平衡原則而劫數(shù)難逃衰落的命運。周鴻祎認為這是“典型的反面案例”。
2003年，博客概念在中國風生水起，IT評論人士方興東的“博客中國”是領(lǐng)先者。由于兩年都專注于為IT博客提供服務(wù)而營造出一個IT精英社區(qū)，“博客中國”迅速進入中文網(wǎng)站前50強。
但在2005年初賽富基金投入1000萬美元后，方興東便一改往日低調(diào)。他在北京世紀壇廣邀嘉賓和媒體，隆重宣布“博客時代的來臨”，還叫嚷著“一年超新浪，兩年上市”的目標，這不僅把資訊業(yè)最強的新浪直接當成對手，更讓所有人警惕：博客就是下一個金礦！當“博客中國”導(dǎo)航條上的子頻道不斷增多，也把自己置于與門戶面對面競爭的境地，而其他幾家專業(yè)博客網(wǎng)站也不甘示弱，競相宣布龐大的融資和強勁的增長。
這場鬧劇之后不到半年，新浪出手了。接二連三地，騰訊、搜狐、百度也大興資源正式進場廝殺。其實在“博客中國”創(chuàng)立時，新浪總編輯陳彤作為朋友還給過方興東支持，這給“博客中國”早期的發(fā)展帶來了不少幫助。但接下來發(fā)生的同樣是事實，方興東激昂高調(diào)對博客的宣講“提醒”了陳彤，而也是方興東持續(xù)不斷的公開挑釁，最終“激怒”了陳彤。之后新浪和搜狐都把博客作為一項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)來發(fā)展，要求每個頻道都設(shè)置博客專員，傾全公司資源發(fā)展博客，并且方興東和“博客中國”的一切言論和新聞，也都被封殺。
以新浪為首的門戶很快大獲全勝。博客前五名里，再沒有專業(yè)網(wǎng)站的身影。而方興東無疑成了“行業(yè)罪人”，他的一些做法引發(fā)了一群網(wǎng)站的蕭條。時任和訊總編輯的劉駿曾如此感嘆：“你可以把那些話寫出來、貼在墻頭，每天睡覺前和醒來后在心里默念三遍，但為什么要叫出來呢？”
方興東的錯誤還不止于此。與移動相配合的另一原則 —— 平衡，也沒能做到。就在融資1000萬美元后，“博客中國”大肆招兵買馬，員工從40人快速擴張到300人。方興東作為一個從未管理過40人以上規(guī)模企業(yè)的“評論人士”，聘用了超過10個副總裁以上的高管。“博客中國”也很快從專注于IT擴展到幾乎所有領(lǐng)域，子頻道之多與門戶無異。
快速膨脹導(dǎo)致失控，方興東無力維持。之后，“博客中國”經(jīng)歷了大幅裁員和方本人被投資方架空的悲劇。當強大的敵人進攻時，“博客中國”想抓緊時間快速發(fā)展，但沒能保持住平衡，重重地摔倒了。
周鴻祎從另一個角度解釋失敗原因：選擇了錯誤的競爭方式。方興東本應(yīng)選擇柔道的方式，但卻選擇了相撲的方式。雖然同樣發(fā)源于日本，但相撲的方式完全與柔道相反：靠體重和體力來正面抗衡，并且一開始就雙眼盯住對方，激起彼此的斗志，一旦開戰(zhàn)就速戰(zhàn)速決。
無力的模仿者
網(wǎng)易與三個挑戰(zhàn)者在網(wǎng)絡(luò)游戲上的競爭正可驗證相撲和柔道策略的差別。
憑借精巧而強勢的兩款產(chǎn)品，網(wǎng)易在2005年后期坐上了中國網(wǎng)游公司頭把交椅。柔道選手盛大并未跟網(wǎng)易比拼產(chǎn)品，而是改變規(guī)則：免費玩游戲，靠賣道具賺錢。而網(wǎng)易既有的模式與之完全相反：收費玩游戲，靠時間和技巧贏得道具。這令網(wǎng)易處于困境：原來的游戲越成功，轉(zhuǎn)型新模式所造成的損失和震蕩就越大。一年半過去了，網(wǎng)易還未推出一款免費游戲，眼睜睜看著盛大在2007年一季度超過自己成為第一。
相比盛大，新兵征途更沒資格跟網(wǎng)易硬碰，同樣是柔道選手的史玉柱在顛覆傳統(tǒng)上比陳天橋走得更遠。征途不再遵守游戲與現(xiàn)實間的界限，徹底引入現(xiàn)實世界的“不均衡”。比如有錢人主宰一切，一些所謂的“道德”也被拋棄，賭博開始大行其道。游戲規(guī)則的設(shè)計和營銷渠道更向二三線地區(qū)傾斜，這些做法直接否定了通行的行業(yè)模式。“異端”征途因此扶搖直上，與盛大、網(wǎng)易分庭抗禮。
而相撲選手金山卻不同，要與網(wǎng)易正面交鋒。自恃研發(fā)力量雄厚，金山跟隨網(wǎng)易大搞自主研發(fā)，期望借助一兩款大作的暴發(fā)奠定地位。金山在全國四個城市設(shè)獨立研發(fā)機構(gòu)，斥巨資從網(wǎng)易挖走骨干，推出與網(wǎng)易相似的游戲正面搶奪玩家，還在公關(guān)宣傳上與其針鋒相對，渲染丁磊與雷軍的私人恩怨。但從2003年入局至今，金山一直未擠入一流陣營，也沒能研發(fā)出一款堪與網(wǎng)易比肩的大作。
周鴻祎說：“作為追隨和模仿者，唯一的價值就是讓領(lǐng)先者更加強大。你幫它挑錯，它不斷改正；你跟它學，等你學會了，它又有了新的東西。”
從戰(zhàn)役到戰(zhàn)局
柔道戰(zhàn)略的核心借力打力，隱含有這樣一個幾乎是真理的假設(shè)：任何資產(chǎn)，在特定環(huán)境下都可能變成累贅。強勢里必然藏有弱勢。
對于柔道選手本身，其實這種辯證關(guān)系也存在。柔道是處于下風的弱勢一方所借助的技巧，適用于企業(yè)成長初期；而一旦處于上風，實力占優(yōu)的一方就應(yīng)該過渡到相撲法則，與對方正面交鋒、比拼實力。不過，柔道思維越嫻熟，過渡到相撲思維就越困難。
這正是周鴻祎心頭之病：“我適合初創(chuàng)企業(yè)。但如果做到很大規(guī)模需要整合資源，這些功夫就不是我擅長的。我的缺陷是缺乏宏觀的眼光，對趨勢的判斷和對自己的認知不足。”
2003年賣掉3721正是一次錯誤。自認為技術(shù)落后、實力弱小而“妄自菲薄”，周鴻祎把當時在營收和渠道上都勝過百度的3721賣給雅虎，而結(jié)果盡人皆知：3721的基業(yè)最終坍塌，而對手百度則在上市后一飛沖天。周鴻祎假設(shè)：“如果當時我選擇融幾千萬美元，彌補技術(shù)上跟百度的差距，借助渠道和收入的優(yōu)勢跟它全面抗衡，那今天我在中國搜索市場不是老大也是老二。”
離開雅虎后，周鴻祎去IDG做了半年VC(風險投資)，其實就是有意識地彌補，換個角度看問題。“打仗很興奮，但老處在戰(zhàn)場之中，就光看到一次戰(zhàn)役的布局，而看不到戰(zhàn)爭的格局。有時爭奪某個山頭，確實有沖擊力。但一個山頭的得失不等于整個戰(zhàn)爭的勝敗。”以靈巧的方式贏得局部，還要有統(tǒng)帥全局的穩(wěn)健戰(zhàn)略，周鴻 認識到這兩個要結(jié)合起來。
柔道高手、善于率領(lǐng)小企業(yè)沖擊大企業(yè)的周鴻祎，如何能成就一番大事業(yè)、讓自己成長為一個巨無霸？
奇虎、360安全衛(wèi)士、迅雷、Discuz！是周鴻祎或親自執(zhí)掌或天使投資的四塊資產(chǎn)，姑且稱為奇虎系。奇虎以搜索為切入口整合論壇資訊，360占據(jù)了安全這最后一塊尚未被巨頭壟斷的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)服務(wù)，迅雷已經(jīng)成為僅次于QQ的第二大應(yīng)用軟件和客戶端軟件，Discuz！正在成為論壇軟件的壟斷者和論壇資訊的整合者。四塊資產(chǎn)相互獨立，正給了柔道高手施展以小博大策略的有利環(huán)境。
“我覺得不要把所有業(yè)務(wù)裝在一個公司里，因為業(yè)務(wù)多了必然多元化，多元化很難形成聚焦。”周鴻祎說，“所以用資本的方式，找到不同的創(chuàng)業(yè)團隊，然后去扶持他們。最后大家在市場中各自占據(jù)有利的地形，可以互相支援，互相合作。”
雖然還沒有人清晰地給出四塊資產(chǎn)的合力會成就怎樣一番圖景，但互聯(lián)網(wǎng)觀察家胡延平曾經(jīng)謹慎地下過判斷：未來有期望在底層改變互聯(lián)網(wǎng)而成就霸業(yè)的三家企業(yè)是騰訊、百度和奇虎系。
陳一舟的千橡，正好成為周鴻祎奇虎系的對比參照。從2003年開始，陳一舟進行了大小10余次并購，集合了各種論壇和各種服務(wù)的千橡集團意欲快速成長為巨無霸。2006年中期，有人曾拋給陳一舟一個問題：你是在做投資還是在做企業(yè)？陳思考片刻說道：“我是在用投資的方式做企業(yè)。”不過后來證明，這是次失敗的嘗試。
周鴻祎認為，天使和魔鬼都隱藏在細節(jié)之中，不深入企業(yè)、不激勵創(chuàng)業(yè)團隊，單靠并購的資本方式難以做好企業(yè)，而且并購后整合的難度非常大。所以另外一套做法是通過深入企業(yè)幫助它們產(chǎn)生影響力和支配力，而不是通過并購來控制。另外要保持企業(yè)的獨立，在獨立的基礎(chǔ)上相互協(xié)作，而不是并購之后強行整合。這就是與陳一舟完全不同的做法，周鴻祎稱為：“用做企業(yè)的方式做投資。
另一個互聯(lián)網(wǎng)觀察家張云帆提出了“隱形艦隊”的概念。陳一舟利用并購組建了一個巨型艦隊，這立刻引起了對手的關(guān)注和攻擊，同時管理這個艦隊的難度也大。而“周鴻祎組建的是一個隱形艦隊，它沉在水下各自為陣，避免了強大對手的注視，并能以周鴻所擅長的柔道方式攻擊別人。而一旦時機成熟，就會快速集結(jié)，發(fā)揮統(tǒng)一的能量”。
這些獨立艦船能否通過資本安排最終合為一體，周鴻祎并無把握，“要看緣分”。即便不成，“我最后的成就感，也就是通過摸索出一些模式，影響更多的創(chuàng)業(yè)公司和這個行業(yè)的發(fā)展”。
美國學者大衛(wèi) . 尤費在其著作《柔道戰(zhàn)略》中把柔道看作一種商業(yè)策略，核心是借力打力。作為弱勢的一方，不能與強大的一方硬碰，而要設(shè)法把對手的體重、力量等優(yōu)勢變成對其不利的因素。比如尋找到一個支點，利用杠桿作用把對手撬起來、甩出去！對方的勁越大、體重越大，就摔得越慘。
周鴻祎眼中的經(jīng)典戰(zhàn)役：
3721構(gòu)建扁平渠道打擊CNNIC的層級代理體系
以對手的同盟為杠桿，同盟越多，轉(zhuǎn)型代價越大。
雅虎郵箱擴容以打擊擁有巨大用戶量的門戶
建立新規(guī)則，對手資產(chǎn)越多，累贅就越多。
雅虎郵箱同盟
以對手的對手為杠桿，對手越強大，對手的對手的反擊情緒就越大。
“一搜”高調(diào)出擊MP3搜索攻擊百度
把對手的資產(chǎn)變成我的籌碼，對手資產(chǎn)越大，越不敢向我發(fā)力。
百度接受谷歌注資
成功避免了強大對手的猛烈攻擊，贏得了獨立發(fā)展的寶貴時間。
盛大和征途改變游戲規(guī)則攻擊網(wǎng)易
把對手的資產(chǎn)變成我的籌碼，對手原有資產(chǎn)越成功，越不敢模仿。
“博客中國”高調(diào)攻擊新浪
違反小狗策略，激起對手正面攻擊；未能界定一個狹小領(lǐng)域獨立發(fā)展。
新浪成功反擊“博客中國”
杰出的相撲策略，搞名人博客，通過把博客媒體化而把博客競爭引入自己熟悉的媒體戰(zhàn)場。
金山與網(wǎng)易正面抗衡
錯誤地選擇了相撲戰(zhàn)略，跟隨者會讓領(lǐng)先者做得更好。
谷歌在中國大肆入股注資外圍公司獲取流量
錯誤地選擇了相撲戰(zhàn)略，想借助資本優(yōu)勢獲取流量與百度正面競爭。