胡意 — Sat, 05 Jan 2008 12:33:00 GMT

史玉��q��巨�h�|�络�?1月初赴美上市�Q�成为国内首家登陆纽交所的网�l?nobr oncontextmenu="return false;" onmousemove="kwM(4);" id="key3" onmouseover="kwE(event,4, this);" style="FONT-WEIGHT: bold; COLOR: #009900; BORDER-BOTTOM: #009900 1px dotted; BACKGROUND-COLOR: transparent; TEXT-DECORATION: underline" onclick="return kwC(event,4);" onmouseout="kwL(event, this);" target="_blank">公司�Q�距此三个多月前�Q�郭�q�昌旗下内地最大的�l�合民企复星国际�Q�在香港联交所正式挂牌�?

双Ӏ�郭二位�Q�前者是擅长实操、性情偏执独裁、几�l�坎��h��的“著名失败者”，后者是��p��资本、理性激情兼兗��走多元化之路的“常胜将军”。如果仅��׃��人奋斗轨�q�将他俩�q�列比较�Q�不免有哗众取宠之嫌�?

不过真正的�h值恐怕在于，多年以来�Q�此二�h叱咤于风云多变的商业江湖中，�q�随他们的骨�q��h马，都是一支极具凝聚力、异常稳定的核心队伍——在巨�h�Q�史玉柱负��Z��能露面时�Q�是他的“四个火枪手”在撑着�Q�在复星�Q�郭�q�昌为首的“五剑客”更是始�l�如一。两位明�䏀�道不同”的创业��p��可谓�D�途同归�?

事实上，“分家”对于中国创业者而言是再正常不过的事�Q�就��是希望集团刘永行、刘永好�{�四位亲兄弟�Q�最�l�也在事业做大后分道扬镳�Q�拆分�ؓ四个独立集团。对于史、郭�q�样�|�见的个案，��N��会仅仅是“幸�q�”的�l�果�Q?

�q�是值得探询的。在本文中，我们��着重呈现和分析两位企业家如�?nobr oncontextmenu="return false;" onmousemove="kwM(2);" id="key1" onmouseover="kwE(event,2, this);" style="FONT-WEIGHT: bold; COLOR: #009900; BORDER-BOTTOM: #009900 1px dotted; BACKGROUND-COLOR: transparent; TEXT-DECORATION: underline" onclick="return kwC(event,2);" onmouseout="kwL(event, this);" target="_blank">��理团队�Q�如何通过“理才”生财来成就一番商界霸业，以此�l��h们带来一些启�C��?

“长官”史玉柱

外界常常用“沉��”、“动荡”来形容对史玉柱团队的印象，但谁也不能否认其“嫡�p�Z��十分稳固。陈国、费拥军、刘伟和�E�晨被称为史玉柱的“四个火枪手”，史在二次创业初期�Q��n边�h很长一�D�|��间没领到一分钱工资�Q�但�q�四人始�l�不��M��弃，一直追随左叟�?

按刘伟的介绍�Q�尽��经历了巨�h公司数年的停业，但脑白金分公司的�l�理有一半都是最初跟随史玉柱起家的�h马，�q�些人在脑白金已工作六七�q�_��而脑白金和征途的多数副��L��是早�?992�?994�q�期间便是巨人公司的员工�?

��Z��的疑惑在于，史玉柱，�q�位��n于技术而又�q�乎偏执的独裁者，何以在“巨人”倒下之时�Q�整个团队二十余人几乎都没有��d��他，却追随他��C��了数�q�而后东山再�v�Q�从最早的计算��Z�品到保健品，再到现在的网游，几乎是同一帮�h马在�{�划�q�作。究竟是什么原因，使这批�h才聚集在�q�个鬼才�w�边�Q?

作�ؓ史玉柱“新嫡系”的征途项目负责�h�U�学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网渔R��q�之一�Q�对此他的看法是�Q�“公司各斚w��都很开明公�q�I��只要有实力，��׃��有机会。在��理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做�Q�小事则不拘泥于�l�节�Q�整个过�E�能够让人实��C��Z�h倹{��很多企业包括外企规则管理，但把人管得太歅R��”巨人大厦失败后�Q�对于怎样�l�系团队的奋斗向上、保证企业的向前发展�Q�史玉柱的做法是�Q�不定目标，�~�密��Q�步步推�q�，一咬到底。这一习惯�Q�诏�I�着征途两�q�多的发展轨�q�V�?

脑白�?001�q�销量突破了13亿，史玉柱随��x��权大学时睡在他上铺、时��M��?a target="_blank">健特�ȝ��理的陈国打理日常事务。翌�q�_��陈国发生车祸。据知情人士透露�Q�当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上��P��赶到医院旉��国已奄奄一息。和巨�h的倒掉相比�Q�这件事对于史玉��q��打击同样巨大�Q�公司把所有业务全都停掉专门处理陈的后事。史玉柱在后来回忆时表示�Q�那是一�U�“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV��Z��Q�另外加了一条规定，�q�部��d��上�v��止自己驾�R”，他和公司高层每年清明都要�ȝ��陈国扫墓�?

史没有在陈国��M��后重新接��脑白金�Q�而是��担子交�l�了文秘��n的刘伟。“刘伟做上�v健特副总，她分��那一块，花钱��是比别人少很多。”史玉柱��_��“跟了我十几�q�_��没在�l�济上犯�q�一回错�Q�我自然非常�怿�奏V��”刘伟表�C�，自己虽然能叫��三百多个�ѝ��市、省办事处经理的名字�Q�但具体��理�q�需要史玉柱提供思想和方法�?

早期�Q�珠��巨人的时候，史玉柱实行的是军事化��理�Q�后来他渐渐明白�Q�“大多数员工的��命是打工挣钱�Q�养家糊口。虽然军人有对国家和民族的义务，但员工没有对老板效忠的义务。”他有时甚至使用着极端的管理方式，比如脑白金战�Ҏ��Q�员工们疯狂地工作、疯狂地加班�Q�史玉柱�l�常会在员工加班的时候动不动��发上几千元的奖金，让�h惊喜不已�?

史玉柱力求让每一个员工明白，评�h做事的成果“最�l�凭的是功劳而不是苦劳”。公司只有一个考核标准�Q�就是量化的�l�果。正是以�l�果��雄，他才��d��了一个强有力的队伍。不�q�，如何在保证结果的同时�Q�保证管理的人性，史玉��q��一个管理思�\��是�Q�制度无情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，骂�h归骂人，不会�Ҏ��其它。�ƈ且，老板做错了也会自我检讨。�?

他用人的一个原则是“坚决不用空降兵�Q�只提拔内部�pȝ��培养的�h”。他认定的理由是�Q�内部�h员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，�q�且执行力相�Ҏ��有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说�Q�执行的保障比创造的��越更�ؓ重要。从�q�个斚w��来讲�Q�史玉柱是个典型且极端的实用��M��者�?

在中国，以亲情文化和安��式管理�ؓ�U�的企业�q�不在少数。家长式或长官式��理的另一�U�表现�Ş式就是独裁性领对{��在��讨巨人集团失败的教训�Ӟ��史玉柱曾表示�Q�原来公司董事会是个�I�壳�Q�决�{�就是由自己一��了算�Q�认识到了“决�{�权�q�度集中危险很大”�?

今天�Q�这位自诩�ؓ“著名的��p�|者”的成功者似乎已�l�洗心革面，他说�Q�“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下�h的意见。”由此，他成立了七�h投资委员会，��M��一个项目，只要赞成��不�q�半数就一定放弃，否决率高达三分之二�?/p>

胡意 2008-01-05 20:33 发表评论

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