昨天和朋友去吃飯，本打算去海底撈吃的，沒想到還需要排號，很多人都在等著排號，太火爆了。當(dāng)時和朋友開玩笑說“這個店要是我的我就發(fā)達(dá)了”。
以前就聽說過海底撈的故事，說他們的管理文化是多么的特別，才造就了現(xiàn)在的火爆場面。那天根本沒有在那里吃，人太多，轉(zhuǎn)了一圈就出來了，但是就是轉(zhuǎn)這一圈就感觸頗深：由于外面冷，里面熱，進(jìn)了門眼睛立即就一片霧蒙蒙，沒想到服務(wù)員立即就遞上來一片擦鏡布，這種做法絕對不是總部傳下來的“旨意”，而是一線的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)的問題，立即就能想到更好服務(wù)顧客的辦法，是一線員工在做決策，而不是靠一個領(lǐng)導(dǎo)來做決策；在等坐的時候服務(wù)員把你引到等坐區(qū)域，上來熱飲，還告訴傍邊的小吃、水果都是免費(fèi)的，隨意取，看旁邊還有等坐的人在打牌、下棋，對于很多“利潤為王”的餐廳來說，絕對不會讓一個等坐的客人隨意喝熱飲、隨意吃小吃，甚至只是在那坐了一下沒吃飯也要收服務(wù)費(fèi)，因為在他們心中“那都是成本”，而海底撈做到了，所以海底撈火爆了；在我們因為人太多，決定不在海底撈吃的時候，服務(wù)員竟然還主動送上一包火鍋底料做為道歉，這就是傳說中的“只要把顧客服務(wù)高興了，一線員工有權(quán)利支配餐廳的資源，無需請示主管”。
豈有不火爆的道理。以前我總是崇拜西方科學(xué)的管理方式，現(xiàn)在慢慢感覺到曾仕強(qiáng)先生的《中國式管理》是有一定道理的。
引用一些網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于海底撈的資料：
雖然早已對海底撈的火暴有所耳聞，但在炎熱的夏季夜晚，圍繞著數(shù)十張小方桌的上百位等位者所制造出的喧鬧氣氛和巨大聲浪，還有他們似乎超出常人的耐心，還是顯得令人訝異。
凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細(xì)致入微的服務(wù)留下強(qiáng)烈的印象，有人夸張地稱之為“變態(tài)伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發(fā)用的皮筋、圍裙、手機(jī)套，就餐期間會有服務(wù)員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務(wù)員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網(wǎng)”上，很多顧客對這種貼心服務(wù)感到“受寵若驚”， 感慨“終于找到了做上帝的感覺”。
到目前為止，海底撈無疑是一個成功的商業(yè)故事，有管理學(xué)教授跟蹤探訪海底撈的商業(yè)智慧。在餐飲業(yè)中，火鍋是對食物烹調(diào)要求相對較低的一種。缺乏差異化使得火鍋業(yè)競爭異常激烈，經(jīng)營者往往會盡量降低運(yùn)營成本而與競爭對手區(qū)分開。但這些途徑往往很快被整個行業(yè)復(fù)制，包括曾經(jīng)被披露的反復(fù)使用鍋底等行業(yè)黑幕。海底撈的菜品在顧客中以干凈、新鮮以及分量適宜而著稱。結(jié)合他們的超品質(zhì)服務(wù)，我們不免好奇海底撈的利潤如何，又來自哪里？
也許正如海底撈自己的廣告語：“好火鍋自己會說話”，它每年3億元的營業(yè)額來自這些表象下面埋藏著的未知的內(nèi)在驅(qū)動力。
被誤解的海底撈
所有顧客都是“上帝”嗎？
在張勇看來，顧客滿意度和忠誠度要遠(yuǎn)比簡單的利潤加減法重要得多。他們所提供的無與倫比的服務(wù)，似乎也證明了他們在爭取每一位顧客時付出的努力。 海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達(dá)3到5桌的翻臺率，堪稱餐飲界的奇跡。海底撈不斷在菜品與服務(wù)上創(chuàng)新，以求為顧客帶來意想不到的體驗，但并非每一位等待要求被滿足的顧客都能在海底撈如愿。
有人曾經(jīng)借機(jī)問過張勇：“3個小時的等位時間對一些人來說未免太漫長，他們不在乎免費(fèi)茶水，也不需要擦鞋美甲，你將如何吸引這些顧客？”
張勇的回答簡單而干脆：“對時間過于敏感的顧客不會選擇吃火鍋，也就不會選擇海底撈。”
海底撈的一線服務(wù)員都擁有免單權(quán)，既簡化了流程也加強(qiáng)了服務(wù)員應(yīng)對特殊情況的能力。但也有一些顧客曾利用海底撈這一特色蠻橫強(qiáng)行要求免單，這些人的要求當(dāng)然就不會被滿足，同時也不會被任何企業(yè)或個人所歡迎。
給顧客不可替代的非常體驗，令其非常滿意，并不是件容易的事，但恰恰激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。在海底撈的企業(yè)內(nèi)刊上，有很多員工親自撰寫的工作感受，其中有很多是對提高顧客忠誠度的感悟。北京七店的客戶經(jīng)理被員工親切地稱為“干媽”。她的能耐讓很多新員工佩服，一問今天哪兒有老顧客？干媽都會順暢地回答道：“大廳96號，蘇打水宋哥;大廳1號，愛美甲的張姐??” 任何關(guān)于老顧客的問題，她都能倒背如流地回答。
海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。在大家彼此都熟悉的環(huán)境里，無論好的或是壞的，都容易蔓延和生長。作為公司的創(chuàng)始人，張勇在極力推行一種信任平等的價值觀。在接受采訪的當(dāng)天，袁華強(qiáng)剛剛召開了一個會議，起因是一些門店發(fā)現(xiàn)酒水的管理不夠完善，晚上盤點時發(fā)現(xiàn)時多時少。有人提議應(yīng)該加大對相關(guān)員工的懲罰力度。袁華強(qiáng)覺得這事可能是客人要酒，服務(wù)員太忙，忘了；后來客人再要的時候，服務(wù)員為了避免客人不滿，就來不及在系統(tǒng)里下單，直接從吧臺提酒了。如果不問原因，一律加大懲罰力度，那么對員工來說，很簡單，為了不被懲罰，就照章辦事，讓客人等著唄。“不要因為這點小事情把員工的積極性給挫傷了，一個服務(wù)員的積極性比一瓶五糧液值錢多了！”袁華強(qiáng)相信，這種事大多是員工偶然疏忽造成的。最后確定的處理辦法還是具體事情要具體分析處理。基于一切以為客戶服務(wù)為重和對員工的信任，海底撈給一線服務(wù)員的授權(quán)很大，包括可以為客戶免單的權(quán)力。每個員工都有一張卡，員工在店里的所有服務(wù)行為，都需要刷卡，記錄在案。這種信任，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，則不會再有第二次機(jī)會。
“公司給你的總是超出預(yù)期，所以就會死心塌地地為公司干。”2007年7月通過獵頭公司進(jìn)入海底撈的現(xiàn)任物流中心副總的高巖峰，這樣談出自己的體會。剛進(jìn)入公司一個月，他就參加了公司安排的西交大MBA為期1年的學(xué)習(xí)，每次上課來回的飛機(jī)票和其他費(fèi)用都由公司方面支付。今年年初，公司又把比較核心的技術(shù)部門交給過去并無經(jīng)驗的他來管理，對于他這個“外人”而言，“實在是沒想到”。高巖峰在公司里被大家稱為“高老師”，因為有些員工拜他為師，學(xué)習(xí)采購和物流管理。
經(jīng)朋友介紹，小厲進(jìn)入公司才一個多月，臉上的笑容很由衷，“生活上沒什么好擔(dān)心的，只要好好干就行了。”年輕的她已經(jīng)聽到公司里很多從普通的服務(wù)人員升到領(lǐng)班甚至店經(jīng)理的例子。一位顧客想再要一個火鍋小料，開玩笑地問她：“能送嗎？”迅速地思考了一下，小厲爽快地說，“能，我去給您拿！”
鼓勵每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創(chuàng)新建議都會有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評價。因為這項工作，誕生了諸如“魚滑”、“蝦滑”等專門的制作模具，這些已被公司廣泛推廣。
海底撈對干部的考核非常嚴(yán)格，在張勇的辦公室墻上，張貼著對店長以上干部的考核表，考核分了多個項目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。"我們優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運(yùn)成正比，評選優(yōu)秀店長不看他賺了多少錢，看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養(yǎng)。他哪怕賺很多錢，他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個問題上出了漏洞而被撤掉，比如不久前牡丹園的店長被撤掉了，他在我們公司的業(yè)績也很好，但就是員工激情和顧客滿意度達(dá)不到。"
這幾項不易評價的考核內(nèi)容，海底撈都有自己衡量的標(biāo)準(zhǔn)。例如"員工激情"，總部不定期的會對各個分店進(jìn)行檢查，看員工的注意力是不是放在客人的身上，看員工的工作熱情和服務(wù)的效率。如果有員工沒有達(dá)到要求，就要追究店長的責(zé)任，"你平時是怎么要求的？你是怎么帶動的？"一次可以原諒，可以給機(jī)會，幾天后再派人檢查，員工的服務(wù)是否快速、準(zhǔn)確、熱情，是否能夠馬上完成顧客的要求，是否快速準(zhǔn)確，大方得體。
海底撈的店長都有很大的權(quán)利。總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績，如是大家都沒有達(dá)到要求，不分也可以，只是唯獨不能分給自己。海底撈目前的直營分店已有17家，分布于西安、北京、鄭州、上海，這么多分店，分配結(jié)果又都是各店自己報告上來的，如何保證每位管理者都能真正做到公平公正？張勇告訴記者，"有不公正的可能，但是千萬不要太明顯，他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受，如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會下滑、業(yè)績會下滑。"并且，海底撈有一個公開信息源監(jiān)督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉(zhuǎn)到監(jiān)察部備案、核實。如果確定反映的問題屬實，就會轉(zhuǎn)給該部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。
尊重與關(guān)愛，創(chuàng)造和諧大家庭
海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，他們都有切身的體會，都了解下屬的心理需求，這樣，他們才能發(fā)自內(nèi)心地關(guān)愛下屬，并且給予員工工作與生活上的支持和幫助，同時也得到員工的認(rèn)可。張勇笑著舉例，"如果將北京區(qū)的總經(jīng)理換成一個從美國回來的博士，相信不到半年就亂套了。員工不認(rèn)可你，你講的再好，你的理念再好，員工與你不是一條心，不聽你的，沒辦法！"
海底撈的員工，大部分來自農(nóng)村，他們的需求非常簡單，有時候管理層多沖他笑一笑，給他一個領(lǐng)班，給他一個機(jī)會，他就滿足了。
在海底撈，尊重與善待員工始終被放在首位。從2003年7月起，海底撈實行了"員工獎勵計劃"，給優(yōu)秀員工配股，以西安東五路店作為第一個試點分店，規(guī)定一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2005年3月，又推出第二期"員工獎勵計劃"，以鄭州三店作為員工獎勵店給優(yōu)秀員工配股，并且經(jīng)公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。
海底撈的管理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍，并且規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室，所有房間配備空調(diào)、電視，電腦，宿舍有專門人員管理、保潔，員工的工作服、被罩等也統(tǒng)一清洗。若是某位員工生病，宿舍管理員會陪同他看病、照顧他的飲食起居。
海底撈的所有崗位，除了基本工資之外，都有浮動工資與獎金，作為對員工良好工作表現(xiàn)的鼓勵。同時，考慮到絕大部分員工的家庭生活狀況，公司有針對性的制定了許多細(xì)節(jié)上的待遇：在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進(jìn)個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次；工作年滿一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補(bǔ)助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助；若夫妻在同一地區(qū)工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每月60元的補(bǔ)助，已婚的店經(jīng)理則可享受400元以內(nèi)的住房補(bǔ)助；店經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，還可享受每月300元的補(bǔ)助……
在尊重與善待員工的問題上，海底撈還有不少"創(chuàng)意".例如，將發(fā)給先進(jìn)員工的獎金直接寄給他的父母。張勇說，"這不僅僅是400塊錢的事情，400塊錢對于農(nóng)村也許很重要，但更重要的是，他父母有了榮耀。
海底撈的員工，有很多都是親屬，這在許多企業(yè)都是禁止的。張勇卻認(rèn)為，"正因為員工在海底撈獲得了尊重和認(rèn)可，同時他也認(rèn)可了這里的工作環(huán)境與和諧的氛圍，他才會介紹親戚朋友們來。"
關(guān)于員工的夫妻生活、子女教育問題，許多企業(yè)規(guī)定，服務(wù)員不能和廚師談戀愛，高級管理人員配偶不能與其在同一個地區(qū)同一個城市，"這種規(guī)定是很不人道的，我們的做法相反，會盡量把他們吊在一塊兒，讓他們一起工作，一起生活。公司會發(fā)給他們補(bǔ)貼，鼓勵他們住在一起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子。"不僅如此，海底撈店長以上的干部，公司還會幫助他們聯(lián)系其子女入學(xué)，并且代交入學(xué)贊助費(fèi)。