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来源Q当代经理h
“马太效应”,卛_者恒强,p恒弱;基督教《圣l》语云:(x)“凡是有的还要加l他。”由此衍生出“马太效应”的说法?
“马太效应”在C会(x)中广泛存在,其是在l济领域。国际上关于地区之间发展势主要存在着二种不同的观点,一U是新古典增长理论的“趋同假说”,该假说认为,׃资本的报酬递减规律Q当发达地区出现资本报酬递减Ӟ资本׃(x)向q未出现报酬递减的欠发达地区Q其l果是发辑֜区的增长速度减慢Q而欠发达地区的增速加快,最l导致两cd区发辄度的同Q?
另一U观Ҏ(gu)Q当同时考虑到制度、h力资源等因素Ӟ往往?x)出现另外一U结果,卛_辑֜ZƠ发辑֜Z间呈现“发展趋异”的“马太效应”?
又如Qh才危机将是一个世界现象,人才占有上的“马太效应”将更加昄Q占有h才越多的地方Q对人才有吸引力;反过来,被认可的人才稀~?
此外Q在U学研究中也存在“马太效应”,研究成果多的h往往又名,有名的人成果越多,最后就产生了学术权威?/span>
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寚w目成功的理解取决于是谁徏立了衡量标准q进行衡量。大多数目传统上都有相同的要素Q?/span>
客户Q此目的品或l果的“购买者”,客户的需要可能不相同,因而对目提出了一pd的要求?/span>
发v人:(x)l织内部寚w目负有责ȝ个hQ发起h指导目正确的发展方向,以保证组l获利?/span>
目l理Q日复一日负责项目工E的个h。负责项目按时、按质完成,q不过预算费用?/span>
目组Q执行项目计划中所有Q务的人?/span>
人力资源部经理:(x)Ҏ(gu)供完成项目的人力负有直接责Q的部门经理?/span>
他们?x)很快地告诉你他们对p|的看法,q指Z(x)Dp|的原因。项目管理的关键是弄清每个h对失败或成功所起到的作用?/span>
当项目失败时Z?x)提多原因,以下是一些经常提到的原因Q而项目失败通常是几个原因联合作用的l果Q?/span>
目开始时对目标的定义不当
未能建立起一个真正的h交叉功能的项目小l?/span>
对小l成员的工作能力~Z了解
E序表制定得不充分,DE序表的推g
领导的力度不?/span>
高理者不负责?/span>
复杂性最化Q导致随后发生的技术问题得不到解决
没有预测问题的能?/span>
计划与管理不当,认ؓ(f)计划是一个不自然的行?/span>
出现太多不受控制的变化,使可能性结果的范围蔓g
拒绝作出改变
人力资源不
没有有效的信息传送过E?/span>
组成员没有真才实学和经?/span>
目q程的阶D|不明确或不受控?/span>
角色和责M明确Q谁该做什么?何时做?
“我要以我自q方式做”,x效管?/span>
泰坦克情结Q即q度自信Q认Z?x)出现问?/span>
速度只适用于酷׃U方E式赛场的hQ即速度q快不受控制
天生的低CQ何事情的能力使我们对旉q于乐观
q里所有的目都是失控的火车,卌为项目启动就不应该停下来直到l束
总认为已l做的够多了
我们不必和客h交道Q即认ؓ(f)客户不重?/span>
没有明确的成功的定义
所以我们要降低p|的可能性就要把?x)导致项目失败的原因作?f)应避免的事,q列Z张可以化潜在p|为成功的行ؓ(f)清单?/span>
二?/span> 成功的风?/span>
一些重要的定义Q?/span>
目Q是一个ؓ(f)了在特定的期限内辑ֈ某种Ҏ(gu)的目标而进行的短暂性的zd?/span>
目理Q是一个ؓ(f)了达到某些明的、被定为战略需要的目标、而有l织的、有条理的正运用组l资源的动态过E。它始终是在一pd特定的限制条件下q行?/span>
E序Q是一个若q互怾存的目的集合,通过互相协调Q最l达到既定目标的方式q行理。程序通常被分q阶D,最初阶Dc(din)目标截止时间应严格地界定ƈ执行。最初阶D|q结束时Q制订随后的阶段Q以便开始实施新的相关项目?/span>
E序理Q是指ؓ(f)了达到某些被认定为战略需求的明确而特定的目标Q有l织、有条理C用项目管理及(qing)其相关的步骤来管理一l互相机密依存的目?/span>
资l合理Q是Z保最高效C用组l的资源以达到战略目标,理所有现行的E序和项目以?qing)今后?x)出现的一些机?x)的有关事宜?/span>
作ؓ(f)一个项目经理,一个关键的d是支持q维持一个项目得以成功的风气?/span>
在Q何时候,l织中的风气都受到几个相互制U的因素的媄(jing)响,它们包括Q组l文化、组l结构、经营战略、项目的基础l构?/span>
l织文化
一个组l当前的文化通常被认作是事情Z不按所计划的或所希望的方向发展的原因。文化的概念很难定义或做出确切的解释。文化的一个普通和单的定义是“在q里Qh们是怎样d事情的”。关于传l、h(hun)D、原则、信仰和态度的一个集合,而这些因素ؓ(f)我们在组l中所做的M事情构造了一个普遍的环境?/span>
也就是要建立一U大安认可的、ƈ且能够遵循的一套规则,来规范大家做事的Ҏ(gu)Q从而达成一U和谐、统一的文化?/span>
l织l构
l织内部应该采取正式的等U制Q以促专业技能的提高Q有利于实现权力的代表制Qƈ有助于根据技能和职务Q清楚地划分职责范围?/span>
但在目组中由多部门h员组成时Q应在项目周期内以项目小lؓ(f)先,也就是ؓ(f)目建立一个弱矩阵l构。因涉及(qing)到汇报关pR交渠道、决{过E、责仅R奖励制度、可接受的标准和常规做法{问题?/span>
l营战略
目理必不可少的出发点为制订经营战略,M新的E序或项目在实施前都应首先考验它是否适于现行的战略,或在一些特定的情况下,是否有理由对战略q行更改。如果项目的实施不按照经营战略进行,׃(x)出现如下危险Q宝늚资源和基金被用于创造经营不需要的东西?/span>
目的基l构
建立目的基l构可确保组l项目风气中所有的关键人员都有明确的职责和d。我们必dl营有一个权衡的、全面的打算Q以保所有可能获得的资源得到有效的利用,使经营能够增长和发展?/span>
Z佉K目能够成功,需要明一些主要h员的职责Q以?qing)他们如何协力工作,即项目的基础l构。主要有Q?/span>
需要此利益的h――公司管理?/span>
希望获得利益目l果的h――客P一个利益共享?/span>
对获利负有责ȝ人――发起h
寚w目设施负有责ȝ人――项目经?/span>
具体设施目的h――项目小l?/span>
提供资源的h――部门经?/span>
寚w目的l果感兴,受项目结果的影响q希望媄(jing)响结果的人――利益共享?/span>
目l理对发起h负责Q从目开始到l束都要理日常的项目实施工作。他的职责包括:(x)
与发起h一h选核心小l?/span>
认q管理项目的利益׃n?/span>
寚w目界定ƈ保得到利益׃n者的认可
计划目q确保得到利益共享者的认可
识别q处理风?/span>
保提供资源q分配资?/span>
监控q跟t项目的q度
解决ȝq展的问?/span>
控制成本
领导目组
通知利益׃n者进展状?/span>
发布目可交付用的成果?qing)收?/span>
理涉及(qing)目的所有h的表?/span>
核心?yu)组成员的职能包括?x)
接受自己的h物ƈ承诺负责
为完成工作而与其他组成员联系q协同努?/span>
为项目文提供资?/span>
参与计划的制定和风险的处?/span>
监控和管理所分配的工作的q展
解决争议或把它们递交l项目经?/span>
参与问题的解?/span>
识别潜在的风险、争议或机遇
在适当的时候支持和帮助其他组成员
风气中对获得目成功的能力有影响的关键因素还包括一些不大明昄文化影响力:(x)
士气
决策中的互相信Q、支持和重
坦率正直――避免对?/span>
承担风险q乐观向上――认识到风险q共享成?/span>
行动的自由――通过责Q、自豪感和对决策的参?/span>
承担义务――归属感Q责L以避免混ؕ
协同努力――共同的信念、小l工作、相互的帮助以及(qing)压力的最化
培训――工作中和工作外都有学习(fn)的机?/span>
你必d造适当的风气以使你和你的小l能够获得项目的成功。值得注意的是Q所有这些媄(jing)响都可视为高效领导的关键因素Q而高效领导则表明了风气同领导兌的紧密程度?/span>
三?/span> 目成功的关键步?/span>
所有项目成功的主要因素之一是让目涉及(qing)的每个h都接受一个制度,使用一套相同的E序和步骤?/span>
所有项目最基本的程序是l过很好的创建ƈ证明为可行的Q程序可分ؓ(f)许多可定义的阶段Q项目概c(din)项目界定、项目计划、项目的发动和执行、项目的l束、项目后评议?/span>
目中的每个阶段都是通向成功的关键一步,同时Q利益共享者管理和风险理也对成功有重大的影响?/span>