公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎
么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許我們的災難。泰坦
尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，
我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人
太少，也許就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工
人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快
。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子
，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險
了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。或者銷售增長，將被迫裁掉的人請
回來。這算不了什么危機。如果兩者同進進行，都不能挽救公司，想過沒有？
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機
感。也許是這樣才存活了十年。我們大家一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久
一些。失敗這一天是一定會來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律
。
目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻
，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里有危機這根弦了，是不是
已經沒有自我批判能力或者已經很少了。 那么，如果四面出現危機時，那我們可能是沒有
辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省
點電。”如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續活下
去。
這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此
一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅
是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要
強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章《
還能改進嗎？還能改進嗎？》只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在
本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均
效益指標。人均改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降
低了，我們就堅定不移了降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就有必要再留在
華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。
另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經
驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯
了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身干部被晉升。在一
個系統中，人均效益的指標連續不增長，那么主要部門領導與干部部門的人，應全部集體
辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。
在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現的危機。大家知道，有個世
界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了
。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰
退一下，過兩年會世界領先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒
有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開
對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的
流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高 人均效益嗎？如果討論清
楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一
些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
一、均衡發展，就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十
五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度，一年還不
止只百分之十五吧我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可
能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在
管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導
都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建
設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。為什么
要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、
出納系統、訂單系統……等很多系統，這些產不被重視的系統就是短木板，前面干得再好
，后面發不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的
考評體系，才能使人員在內部流動的平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但
創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視
營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都很重要的。對研發相對來說，同等級別的一個
工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同
，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組
織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把
工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，我們要強調均衡發
展，不能老是強調某一面。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，發錯貨
運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木
板變成長木板，桶裝水才會更多。
我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪
費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系
的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強
調公司整體核心競爭力的提升。
二、對事負責制，與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系
為什么我們要強調以流程型和時效為主導的體系呢 ？現在流程上運用的干部，他們還習慣
于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓
它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責
制，它是收斂的。我們要減化不必要的確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環
節，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門，以及相當的編制，在制造
垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，
搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部。機
關干部是不能產生增值行為的。我們一要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權
對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處
理。例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大
的。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少的一個也沒有。因此我們下堅定不
移地要把一部分機關干部派到直接生產增值的崗位上去。機關的考評，應由直接服務部門
進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導向，內部客戶也是客
戶。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個
報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有數據填一個表，放
到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數
據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你
們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務
于你，使你作戰有力。龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利
益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任，不敢承擔責任的
人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一要清除。華
為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡
是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果
沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的
職務。他的部門的人均效益不提高，他這個科長就不能當了