然而，在中国，很多目l理q不具备目l理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比，在国外，目l理是受人景仰的Q只有经验丰富的受h敬的专家才能成为项目经理。而在中国Q项目经理往往是一个愣头青Q还没明白社?x)是啥就当了目l理。也因此Q项目经理在中国Q只是意味着最底层的小q部Q说白了和一个小l长差不多。造成q个现状的原因很单，目理的概念在中国q处于一个v步阶D，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条Ӟ因此往往技术最拔尖、工作最努力、W效最好的那个ZQ为项目经理，也不那人是否仅仅只是一个技术狂热者?/p>
我常常看C些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作Q务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦Q等{一pd的抱怨，我看着总觉得好W。因些我都经历过Q都体验q。也深深C?x)他们的痛苦Q觉得好W是在于那些抱怨的目l理仿佛(jng)处在一U无头苍蝇的状态，只知道ؕ飞发出烦(ch)人的嗡嗡壎ͼ让自p得心?ch)也让别得心烦(ch)，却怎么也找不到\?/p>
每个目都是独特的，因此做项目一定存在各U各L(fng)风险与问题，作ؓ(f)目l理Q就必须具备应对q些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标Q所有的目成员都看着q个风向标航行。当目出现问题了，风向标因q情A问题Q随风ؕ舞，目成员?x)看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看MQ降低了目l理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员d目团队?/p>
所以，作ؓ(f)目l理Q是一U修|以下U种都是需要慢慢修炼的Q?/p>
1Q脾气一定要控制好。不是团队成员没有按时完成工作或者是客户Ҏ(gu)L发生变更QM你没有Q何理由可以发脾气Q尤其是当着团队成员的面发脾?
2Q遇事莫慌。项目风险L存在的，各种问题也L存在的，天大的事情只要冷静，一定会(x)惛_解决Ҏ(gu)。倘若不够冷静Q很可能胡ؕ作出错误军_Q一个错误的军_后果往往是严重的Q带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一ơ把事情做对;
3Q永q不要让上领导来帮你想解决Ҏ(gu)。这个是很多人容易犯的错误，l常把问题抛l领|然后怪领g支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决{的Q而不是帮你想解决Ҏ(gu)的，否则要你q啥?举个例子Q当目资源不Q需要申误源时Q千万不要直接告诉领D源不_完了Q一定要告诉他面对资源不I有什么样的后果，然后有几U解x案，每种Ҏ(gu)的优~点是什么，然后请领导来选择一个方?
4Q记住抱怨是没有用的。仔l回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你q嘛?大家随便抱怨一下，心中的理惛_能实CQ抱怨工资低Q老板׃乖涨工资了，你觉得可能吗?CQ抱怨是没有用的Q过多的抱怨，只会(x)证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗?不如x问题的根源，再自p修一把与人沟通的技巧吧Q这问题一定是出在你自pn上，毋庸|疑?
5Q要怿你的团队成员Q多鼓励他们。批评是在团队徏设中最为忌讳的Q除非出现非怸重的问题Q才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各U方法里Q当众点名批评是最Z重的了。切讎ͼ每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，怿他们都是优秀的。如果他们不优秀Q一定是你的责QQ你没有能够Ȁ发他们的士气Q没有能够帮助他们提高工作W效。相信他们，q׃们，让他们做合适的工作;
6Q注意公q_正。这是一个项目经理必d备的品质Q是一U职业道得对待项目团队成员，必须公^公正地评价他们的工作l效Qƈ加以适当奖励?/p>
7Q客观如实汇报。这也是一个职业道得对于项目状态，必须客观如实公布l干pMhQ越是隐瞒风险越高。hM(x)x因为犯错误被批评而有所隐瞒目中坏的一面，报喜不报忧估计很多h都干q。其实做目Q出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解冻IC目p|的时候也是你的职业p|的时候了。我知道Q要能客观如实地汇报Q有炚wQ但是记住，q是必须?
8Q功劳不是自q。记住，作ؓ(f)一个团队，你激励大家完成了目Q最l获得的功劳不是你一个h的，而是大家的。不仅如此，目q程中，M一个点子一个解x案的功劳Q你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚臻I你根本就不应该从你的嘴里去说x案，而是应该引导团队成员让他们说出来Q然后表扬他们的智慧;
9Q千万不要以己是打杂的。明白自己工作的价|q是做好工作的前提。作为项目经理，一定会(x)有很多琐事，写各U各L(fng)报告Q接听各U各L(fng)?sh)话Q见各种各样的hQ处理各U各样大事情，没关p，只要你做q么多事情都是ؓ(f)了同一个目标，那么你的工作是是有h(hun)值的Q虽焉散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情ƈ不能让你学到旉理Q每天做10件事情就能让你必d?fn)时间管理。从工作中发现自q不Q才能进步。把自己当成打杂的，心态已l不对，又怎会(x)惛_Lq呢?
随便列D?条，都是目l理需要修炼的Q当然远q不止这9条。所以，当项目经理本w是一U修|修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个h职业发展成功
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责Q?/strong>
作ؓ(f)目l理首先要有责Q心。有了责dQ你?x)把目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，?x)驱使你x目的进度，千方百计d扑U资源，推着目往前走。甚臛_饭、睡觉，走\、坐车，都想着整个目团队Q想着他们q在加班加点Q你可能很自然地l他们带点夜c(din)冲杯咖啡，犒劳员工?
有了目l理做表率，整个团队?x)鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也q刃而解Q得到领导称赞和客户肯定Q项目将朝着预想的方向发展?
许多开发h员抱怨项目经理一天没q多事情，而工资还挺高。其实，目l理一刻都没闲着Q他d想着怎样更好的执行项目计划，调整目q度{，脑子一直在不停地运转，所以说目l理是心累?
善于沟?
PMBOKQ项目管理的知识体系Q指出，目l理75Q～90Q的旉用在沟通上。沟通无处不在，目l理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品?qing)说明工作成果、跟目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项{。对目l理来说Q每天大部分的时间是跟h沟通。项目经理上有老板、客P下有目l员Q属于夹板层Q沟通不好，Ҏ(gu)Z?
沟通的关键在于Q在什么时_(d)用什么方式，什么信息，传达l什么hQ特别要的是要做好沟通计划。同Ӟ要掌握项目干pMh的沟通需求，满他们的期望！
当然Q沟通的方式有多U，正式的、非正式的。正式的?各种评审?x)议、周例会(x)、项目启动会(x)议、项目ȝ?x)议{，非正式的?个h谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天{。要l合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得目的实际信息，其是开发h员对目的期盹{想法和思想?
引导客户
“客户是上?#8221;Q但客户不一定全对，而且有的时候是错的Q尤其在目q没开发出模型的时候，客户有时Ҏ(gu)不知道自己需要什么样的东ѝ所以，在项目启动会(x)议后Q双方要“把丑话说在前?#8221;Q分清责仅R?
目l理要站在客L(fng)立场Q努力满_L(fng)业务要求Q让软g真正为客户创造h(hun)倹{但是，如果目l理总被客户늝d赎ͼ很Ҏ(gu)陷入被动的局面，l果是客L(fng)需求一直在变化Q造成E序不停地返工，目d原地打{Q很难推q，久而久之，大家{疲力尽Q积极性严重受挫。最后，目做得一y糊涂！
开发方和用方Q要讲究“职位相当”Q要找有话语权、能拍板的客Pl一接口人员Q对需求的变更Q不能说改就改，要做适当的变更控ӞW者一直徏议要做到“落到UR?#8221;Q有旉要客L(fng)字确认?
对于客户提出的需求，目l理要凭借优U的技术水q뀁充沛的业务知识快速估需求的变更需要多开发工作量Q有没有更好的解x法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满客户的需要。但W者往往是采用变通的Ҏ(gu)Q换一U方式实现客L(fng)需求。这U情况下Q需要项目经理对pȝl构有全局的认识，寸一定拿捏得很准?
目l理有时充当白脸、有时是黑脸Q但无论如何Q一定要l护l员的利益，W者经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发h员的不是Q遇到客户不满意的地方，指责开发h员。这U方法欠妥，W者一般是跟客戯态，向客h?#8220;错误”Q回头再扑ּ发h员讲道理Q做?#8220;内部的问题内部解?#8221;?
不过Q这些年W者做q很多项目，不少是大型项目，作ؓ(f)目l理Q笔者和客户关系处理得很不错Q双方合作很愉快Q最后客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节Q?#8220;双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标?
预测风险
风险贯穿目之始l。作为项目经理，必须h预测风险的能力，如技术储备是否满项目需要，人员是否充Q项目预够不够{?
随着目的推q，目l理要预哪个环节会(x)有风险，q及(qing)早采取规避措施。很多风险都是在和客戗和老板的私下接触才能获取的Q比如跨q度可能?x)换领导Q国企的当年预算必须当年使用Q跨q度作废等?
如果目l理像程序员一样忙于整天的~程Q而不x目风险的变化，׃(x)很被动，甚至措手不及(qing)。记住，风险无处不在Q作为项目经理要引v_的重视，要有风险意识Q能预测风险q控刉险?
善于ȝ
W者常_(d)“ȝ是ؓ(f)了提高，思考是Z做得更好”。尤其是q轻的项目经理，l验不太丰富Q只能一边做Q一Ҏ(gu)ȝQ在ȝ中前q。经历不{于l验Q经历ȝ、沉淀(wn)后才能成ql验。孔夫子说的“吾日三省吾n”Q主要是多用心，l常向经验丰富的前辈h?
很多目l理Q尤其是刚开始自p责项目的目l理QL目的一些过失归咎于外部因素Q有时自以ؓ(f)正确Q其实，常常犯先入ؓ(f)ȝ错误。其实要多从自n扑֎因，勇于自我批评Q很多环节可以做得更好?
随需应变
“凡事预则立，不预则废”Q做M事情都必L清晰的目标和计划Q以目标为导向。有了计划，目成员qC努力的方向，?#8220;奔头”和干Ԍ唤v员工的工作热情，整个团队士气很高?
当然QY件这个行业，其是做国内目Q因为市场、客戗Y件改q等需求，需要调动各U资源，所以即使规模很大的专业化Y件公司，也没有一成不变的计划。虽?#8220;计划赶不上变?#8221;Q但目l理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空_(d)杄适度Q随需应变Q?
市场d研发Q研发促q市场。项目的三驾马R:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要?q度、质量、成本，目l理要牢牢诏彅R有的项目经理没?#8220;成本”的概念，一呛_q求完美Q痴q于技术，而忘记及(qing)时交付，q是软g开发h员的通病?
Ȁ励团?/strong>
目l就是一个团队，目l理作ؓ(f)一个团队的领导Q首先要认知自己的角Ԍ明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系Q善于激励别人，建立友好关系Q要用不同的方式和不同的人打交道Q同时要帮助l效不佳的h。所以说Q项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃v团队的激情，俗话?#8220;늆熊一个，熊熊一H?#8221;?
其次Q要明确团队目标Q制定团队守则，增强团队成员间的信Q关系Q给予员工挑战性的工作Q让团队充满生机和活力，l予表扬Q协调h际冲H，处理危机?
最后，目l理要善于评估W效，做到奖惩分明Q让不好的們和行Z(fn)惯扼杀在初始阶Dc(din)?
懂技?
目l理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。其ơ，懂技术，才能和别人沟通，其是和客户沟通，客户才能信Q你。在软g开发领?#8220;外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即主要技术h员走了，目l理能随时补~，不至于让目瘫痪Q?
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